V Rusku pôsobí niekoľko popredných bánk, medzi nimi OTP Bank. Táto organizácia ponúka produkty a služby fyzickým aj právnickým osobám. Výhodné servisné podmienky a lojálna úverová politika priťahujú každý deň nových zákazníkov a umožňujú banke rýchly rozvoj.

O OTP banke

História finančnej organizácie sa začala písať v roku 1994. Pôvodne sa OTP volala Investsberbank, ale kvôli radikálnym metamorfózam spojeným so vstupom do OTP Group sa vo februári 2008 stala známou ako OTP Bank.

Skupina

V roku 2006 sa OTP Bank stala súčasťou maďarskej OTP Group, ktorá je dnes vedúcou finančnou inštitúciou a popredným poskytovateľom bankových služieb v Európe. Skupina sa angažuje v oblastiach ako bankovníctvo, poisťovníctvo, investície, lízing. Jej základom je OTP Banka so sídlom v Maďarsku. Zaberá 26 % národného trhu a hodnota jej aktív sa odhaduje na 10 978 359 miliónov forintov. Okrem Ruska patria do skupiny tieto krajiny:

1. Ukrajina.
2. Bulharsko.
3. Slovensko.
4. Srbsko.
5. Čierna Hora.
6. Chorvátsko.
7. Rumunsko.

Latinská skratka OTP znamená Országos Takarékpénztár (Národná sporiteľňa). Postupom času migroval do ruštiny a začal sa používať na pomenovanie miestnych pobočiek.

Príbeh

OTP Banka sa rýchlo rozvíja. Počas celej jej činnosti dochádzalo k neustálemu zvyšovaniu majetku a ziskov, zavádzaniu nových technológií, vytváraniu vysoko kvalitných produktov. Veľké úspechy boli opakovane zaznamenané pri rôznych oceneniach. Poklonu treba vzdať aj vedeniu, ktoré svojimi správnymi rozhodnutiami dostalo spoločnosť na vysokú úroveň.

História vývoja OTP Banky je uvedená v tabuľke:

rok	Udalosť
1994	Bola získaná licencia na prevádzku.
2003	Bola poskytnutá prvá pôžička, po ktorej bol nastavený kurz rozvoja spotrebiteľských úverov v Rusku.
2004	Po celom Rusku bolo otvorených 30 pobočiek.
2005	Zlúčené s Ruskou všeobecnou bankou.
2006	Zlúčili sa dve banky.
2007	Bola zaradená do ratingu finančných inštitúcií s dynamickým vývojom podľa RBC.Rating.
2008	V hodnotení NAFI obsadil 8. miesto.
2009	Stal sa majiteľom dvoch významných ocenení vo finančnom sektore „Finančný Olymp“ a „Značka roka“.
2010	V druhom získal ocenenie Značka roka.
2011	Stal sa majiteľom ocenení "Finančný Olympus", "Financie" a ďalšie.
2012	Bol vymenovaný nový prezident spoločnosti Z. Illes. Bol vytvorený Internet banking, ktorý vám umožňuje vykonávať transakcie prostredníctvom vášho osobného účtu na webovej stránke.
2013	Do funkcie prezidenta spoločnosti nastúpil Georgy Chesakov. Spustenie mobilnej aplikácie, ktorá zlepšila služby zákazníkom na diaľku.
2014	Medzi ruskými bankami v ratingu Forbes obsadila 22. miesto z hľadiska spoľahlivosti.
2015	Predsedníctva v spoločnosti sa ujal I. Čiževskij.
2016	Bol zvolený nový predseda predstavenstva spoločnosti Z. starosta.
2017	RAEX pridelil rating ruA.

Misia a vízia

„OTP Bank“ sa snaží získať dôveru spotrebiteľov, čo sa mu aj darí. Predáva cenovo dostupné produkty a služby vo všetkých regiónoch Ruskej federácie. Jej poslaním je zvyšovať úroveň finančnej gramotnosti a rozvíjať trh bankových služieb. Víziou OTP banky je dosahovať tieto dlhodobé ciele:

• zvýšiť počet stálych zákazníkov až na 3 milióny;
• dostať sa do TOP-20 bánk Ruskej federácie;
• stala jedným z hlavných odvetví skupiny OTP.

Vzhľadom na to, že OTP má stabilný rast ziskov a ďalších ukazovateľov, bude môcť v blízkej budúcnosti realizovať svoje plány. Veľký tok zákazníkov zabezpečujú výhodné podmienky pre úvery a vklady, široký výber bankových produktov a kvalitné služby na európskej úrovni. Tarify sa počítajú pre občanov rôzneho sociálneho postavenia vrátane dôchodcov, poberateľov dávok a nezamestnaných. Požiadavky, ktoré sú kladené na potenciálnych zákazníkov, sú veľmi lojálne.

Vedenie OTP Banky

V procese vzniku spoločnosti sa neustále obmieňalo jej vedenie. Dnes to však vyzerá takto:

Rozsah vedenia	Názov práce	Celé meno
riadiaci orgán	Prezident	Čiževskij I.P.
Podpredseda predstavenstva, člen predstavenstva	Kapustin S.N. Dremach K.A. Belomytsev I.Yu. Satybaldiev M.M. Vasiliev A.V.
Riaditeľ riaditeľstva právnej podpory	Oreshkina Yu.S.
Predstavenstvo	predseda predstavenstva	Z. mjr
člen predstavenstva	R. Barlai F. Boehle I.P. Čiževskij P. Chani M.Akosh Sh.Bela A.Sentpeteri Kummer A.Yu.

Finančné ukazovatele

„OTP Bank“ za posledné vykazované obdobie (03.2018) zlepšila svoju finančnú výkonnosť. Ukazovatele z výkazníctva sú uvedené v tabuľke:

Adresa a podrobnosti

Hlavná kancelária banky sa nachádza v Moskve a má túto právnu a skutočnú adresu: 125171, Moskva, Leningradskoe shosse, 16A, budova 1. Poštová korešpondencia sa však doručuje na adresu: 127299, Moskva, ulica Clary Zetkinovej, 4A, budova 1.

Ak chcete uskutočniť prevody, nižšie sú uvedené podrobnosti o finančnej inštitúcii:

Názov spoločnosti	JSC "OTP Bank"
BIC	44525311
TIN	7708001614
kontrolný bod	774301001
OGRN	1027739176563
Korešpondenčný účet	30101810000000000311 v centrálnom federálnom okruhu Ruskej banky
OKVED	64.19, 66.19
OKPO	29293885

Klienti a partneri

Hlavným kontingentom, ktorý banka obsluhuje, sú fyzické osoby. Pre nich vyvinul štandardnú sadu produktov vrátane spotrebiteľských úverov v maloobchodných predajniach, vkladov a kreditných kariet. Slúži aj firemným klientom. Pre nich sa vykonávajú zúčtovacie operácie, umiestňovanie prostriedkov na vkladové účty a oveľa viac.

Banka má veľa partnerov. Najpopulárnejšie z nich sú tieto spoločnosti: Moskovská továreň na šperky, Snow Queen, Megafon, Euroset. Klientom bánk ponúkajú rôzne zľavy a bonusy. O pôžičku môžete požiadať aj v partnerských predajniach, čo je veľmi výhodné.

OTP Bank je lídrom na finančnom trhu v Rusku. Preto by ste pri výbere spoľahlivej finančnej inštitúcie na vkladanie alebo žiadanie o úver mali venovať pozornosť predovšetkým jej. Ponúka najpriaznivejšie podmienky v Rusku, ktoré budú optimálne pre rôzne vrstvy obyvateľstva.

„Jediný, kto môže pokaziť trh, sú samotné banky“

Iľja Čiževskij, ktorý viedol OTP Banku pred necelým rokom, ju bude musieť zmeniť z retailovej na univerzálnu

Ilya Chizhevsky verí, že investície do ľudských zdrojov netreba ľutovať /M. Štulov / Vedomosti

Retailová OTP Banka, ktorá je súčasťou medzinárodnej skupiny OTP, v posledných rokoch stráca aktíva v bankovom systéme: ak na konci roka 2011 bola na 38. mieste, potom v druhom štvrťroku tohto roka bol už 57. Podľa prezidenta OTP Bank Iľju Čiževského je teraz skupina odhodlaná rásť na ruskom trhu. OTP Banka, ktorá utrpela straty počas krízy a zredukovala svoje portfólio, sa rozhodla vstúpiť do segmentu firemných klientov a stať sa univerzálnou bankou. Túto myšlienku sa snažil presadiť jeden z Čiževského predchodcov Zoltan Illes, ktorý stál na čele banky v rokoch 2012-2013, no až teraz sa skupina definitívne rozhodla. Čiževskij, ktorý sa za posledné štyri roky stal tretím prezidentom, v rozhovore pre Vedomosti hovorí, čo sa banka počas krízy naučila a prečo nepodniká v štýle „odvážlivca“.

OTP Bank Plc.

banková skupina
Hlavní vlastníci (údaje spoločnosti k 31. marcu 2016): 76,97 % sú nemenovaní investori; Megdet, Timur a Ruslan Rakhimkulov (8,9 %), Maďarská ropná a plynárenská spoločnosť (8,7 %), Groupama (8,3 %).
Kapitalizácia - 7,24 miliardy dolárov.
Finančné ukazovatele (2. štvrťrok 2016):
aktíva – 10,7 bilióna HUF (37,6 miliardy USD),
kapitál – 1,3 bilióna maďarských forintov (4,57 miliardy USD),
čistý zisk - 129,1 miliardy HUF (460,4 milióna USD).

- Navrhujem prejsť od všeobecného ku konkrétnemu: ako budete rozvíjať banku? Pracujete skoro rok...

– Veľa si mi pridal (smiech). Bol som vymenovaný v druhej polovici októbra. Oficiálne nastúpil do funkcie koncom novembra 2015. S akcionármi sme sa napokon v štvrtom štvrťroku minulého roka dohodli, že sa v Rusku budeme rozvíjať ako univerzálna banka.

- To znamená, že to bolo len vo štvrtom štvrťroku? Aj pred tým boli také nápady, ako tomu rozumiem?

– Nápady boli rôzne. Máme európskeho akcionára a udalosti posledných dvoch rokov zo zrejmých dôvodov vyvolali veľa otázok. V súlade s tým sa zvažovali rôzne scenáre. Dohodli sme sa ale, že budeme rozvíjať nielen retailový biznis, ale aj spoluprácu s právnickými osobami a treasury. A my sa riadime touto stratégiou.

- Povedz mi, aké boli iné možnosti?

- No v takejto situácii majiteľ vyhodnocuje rôzne scenáre. Od monoliner až po extrémne možnosti.

JSC OTP Banka

univerzálna banka
Hlavní vlastníci (údaje spoločnosti k 4. augustu 2016): OTP Bank Plc. (66,2 %), Alliance Reserve LLC (31,7 %).
Finančné ukazovatele (IFRS, II. štvrťrok 2016):
aktíva - 115,7 miliárd rubľov,
kapitál - 25,7 miliardy rubľov,
čistý zisk - 1,55 miliardy rubľov.

- A čo bolo najextrémnejšie?

- Vyčlenenie jedného smeru rozvoja ako jediného. Rizikom tejto situácie je, že sa stanete úplne závislými na tomto jednom smere a v prípade akýchkoľvek zmien – trhových alebo regulačných – je tu obrovské riziko pre váš biznis model. V našich trhových podmienkach by bola chyba ísť touto cestou.

– A preto ste zvolili model univerzálnej banky... Povedzte, zahŕňa pojem „univerzálna“ veľké podniky alebo ide najmä o malých a stredných podnikateľov?

- Každý má svoje vlastné štandardy toho, čo sa považuje za veľký biznis. Teraz máme spoločnosti s obratom v miliardách rubľov ročne a plánujeme rozširovať portfólio. V podstate, ak sa pozriete na naše zostatky, najmä zostatky na bežných účtoch firiem, zistíte, že z hľadiska rastu vykazujeme jednu z najvyšších dynamik na trhu.

– A aká dynamika?

– Ku koncu druhého štvrťroka sme zvýšili zostatky na účtoch firemných klientov o viac ako 60 % v porovnaní s koncom roka 2015 (na konci roka 2015 - 2,8 miliardy rubľov - Vedomosti). Ide o univerzálny model: získavame mnoho výhod, a to aj z hľadiska diverzifikácie financovania a zníženia jeho nákladov. Vďaka tomu máme konkurenčnú výhodu v podobe ďalšej marže. Financovanie výlučne z termínovaných retailových vkladov nie je nákladovo optimálny príbeh.

Iľja Čiževskij

Narodil sa v Leningrade (St. Petersburg) v roku 1978. Absolvoval Petrohradský inštitút jemnej mechaniky a optiky (Technická univerzita)

Manažér v Citibank, zodpovedný za rozvoj alternatívnych predajných kanálov a úverový rozvoj

V GE Capital do roku 2011 prešiel z čela moskovského regiónu na obchodného riaditeľa GE Money Bank v Rusku.

Obchodný riaditeľ Rusfinance Bank (Societe Generale)

Podpredseda predstavenstva OTP banky, zodpovedný za rozvoj klasického retailového a korporátneho biznisu

Od novembra prezident, predseda predstavenstva OTP banky

– Môžete teraz pomenovať náklady na financovanie a tie, o ktoré sa usilujete?

- Teraz - asi 7%. Ak sa pozriete na porovnanie, uvidíte, že naše náklady na financovanie sú nižšie ako u väčšiny bánk, ktoré sa zameriavajú na vydávanie POS úverov.

- Kvôli čomu?

- Práve kvôli diverzifikácii zdrojov. Ak sa pozriete na bilanciu našich záväzkov, máme slušný podiel právnických osôb, najmä zostatky na bežných účtoch. Ide o najlacnejší zdroj financovania.

A čo materská banka?

– Materská banka je vždy pripravená poistiť nás – ak potrebujeme dodatočnú likviditu, v prípade núdzovej volatility trhu. Ale financujeme lokálne.

– Aký je profil spoločností, ktoré u vás vedú účty? Možno pracujete s určitou kategóriou firemných klientov?

– Nie, existuje široká škála. Spolupracujeme s malými a strednými podnikateľmi a to sú všetko oblasti, ktoré si viete predstaviť v rámci odvetví, od farmaceutických výrobcov až po maloobchodných distribútorov. Maďarské firmy určite preferujú našu banku, podobne ako mnohé firmy z východnej Európy. Ale keď hovoríme o veľkých právnických osobách, často sa staviame do pozície druhotriednej banky a táto pozícia nám celkom vyhovuje. Vzhľadom na náš rozsah nám to umožňuje riadiť koncentráciu rizika na dlžníka, napriek tomu, že spolupracujeme len s veľmi spoľahlivými spoločnosťami.

Tvárou v tvár spoločnostiam

Aké sú ciele vášho firemného portfólia?

- Teraz rokujeme s našou centrálou o revízii miestneho limitu a vo všeobecnosti nachádzame pochopenie pre túto pozíciu. Z pohľadu korporátneho úverovania je úlohou banky stabilizovať a diverzifikovať portfólio. Okrem toho sa zameriavame na faktoring a záruky. Toto podnikanie sa veľmi aktívne rozvíja. Nevidím žiadne prekážky, aby sme mohli časom zdvojnásobiť alebo strojnásobiť portfólio podnikových úverov: v horizonte 2 – 3 rokov dosiahnuť hodnotu 20 – 25 miliárd rubľov. pre nás je to celkom realistický príbeh. Veľmi nám vyhovuje práca napríklad s liečivami, ale toto nie je jediný smer. Môžem povedať, kam sa určite nedostaneme (a tu nie sme sami): v developerskom biznise.

– Ale súdiac podľa vášho retailového portfólia, maloobchod bude ešte dlho prevládať, chápem to správne?

Maloobchod zostáva v platnosti

– Zároveň sa výrazne zredukuje vaše retailové portfólio. Idete to škrtať ďalej? Koľko dávate momentálne mesačne?

– Portfólio sa zmenšuje nie preto, že by sme teraz veľa nerozdávali. Portfólio sa zmenšuje, pretože v roku 2015 sme emitovali málo. V auguste skupina vydá viac ako 7 miliárd retailových úverov, čo je asi o 30 % viac, ako sme vydali pred rokom. Portfólia spotrebných a hotovostných úverov už rastú, takže otázka rastu celkového portfólia je pre nás s prihliadnutím na zachovanie výnosového pravidla len otázkou krátkeho času.

- O akej ziskovosti hovoríme?

– Naše minimálne požiadavky na NPV sú 0,25 % v najmenej rizikových produktoch, kde sme si úplne istí, že úroveň volatility rizika bude minimálna. Vydávame množstvo produktov s určitým dodatočným vankúšom, ktorý je stanovený pre prípadnú volatilitu na trhu. (NPV, Net Present Value - čistá súčasná hodnota. Vypočítaná hodnota, ktorá sa používa na porovnanie rôznych možností investovania kapitálu. - Vedomosti.)

- Teraz mnohí tvrdia, že v POS biznise, ktorý je pre vás hlavný, marže klesajú. Ako prežiješ?

- Viete, jediný, kto môže trh pokaziť, sú samotné banky. Pokiaľ teda nedôjde k šialenstvu z hľadiska rastu zámerne nerentabilných transakcií, v zásade bude marginálnosť trhu v zdravom stave. Musíte byť schopní - predovšetkým sami sebe - povedať „nie“, keď vidíte krásne čísla o objeme úverov na papieri, ale rozumom chápete, že z hľadiska ziskovosti to pre banku nebude žiadne plus. A to je veľmi ťažké rozhodnutie a nie je ľahké pre každého. Vyvinuli sme určitý algoritmus: keď vidíme, že spolupráca nemôže byť žiadnym spôsobom zisková, nevstupujeme do tohto partnerstva. Museli sme sa vzdať toľkých hlavných partnerov, napriek tomu, že sa k nim správame s veľkým rešpektom. Jednoducho nechápeme, ako môže byť tento obchod pre nás ziskový.

Ak sa pýtate, prečo sa vedenie mnohých bánk rozhodlo ísť do takýchto partnerstiev, tak môj názor je taký, že ide o tlak nesprávnych KPI a istých nádejí na následný cross-sale, ktorý pri súčasnej volatilite trhu podľa mňa je celý sled ilúzií. Číslami sa dá ukázať, že z pohľadu maximálnej efektivity tento príbeh nefunguje. Ak sa teraz rýchlo posunieme do doby pred 10 rokmi, keď trh rástol trojciferne a mnohé počiatočné chyby v zozname boli odpustené šialeným rastom, ktorý pokryl náklady na tieto chyby, potom by takáto stratégia mohla byť opodstatnená. Nie však v súčasnej situácii. Teraz sme veľmi závislí od toho, čo sa deje s ekonomikou, od toho, čo sa deje v politickom prostredí, a trh má úplne inú dynamiku. Ak si nie ste istí, že každá pôžička je ekonomicky opodstatnená, nevystavujte ju.

Nestanovujeme si ciele pre podiel na trhu. Určite máme určité objemové ciele, ale s povinnou podmienkou, že každé prvé vydanie produktu musí byť ziskové. Navyše ziskové, berúc do úvahy kapitálové náklady. A to je náš zásadný rozdiel od toho, čo, pokiaľ vieme, robia konkurenti. Pri určitých rozhodnutiach nepodporujeme oportunistický prístup s nádejou, že situácia na trhu bude magicky lepšia: vydajme teraz niečo s malým mínusom alebo nulou a potom sa tento príbeh nejako vytvorí sám, ale objem alebo podiel na trhu bude krásny. V zásade to môže z určitej vzdialenosti pre nás vyzerať ako krok späť, pretože vidíte, že dávate menej konkurentov. Zo strednodobého a dlhodobého hľadiska nám to však poskytne strategickú výhodu, keďže v prípade volatility trhu budeme v podstatne priaznivejšej situácii ako naši konkurenti. Náš zásadový postoj je, že nikdy nepôjdeme do obchodných reťazcov, ktorých vydávanie tak či onak prináša mínus. Ako sa hovorí, menej je viac.

- Môžete uviesť príklady, keď súťažiaci dávajú v mínuse?

- Poznáme určité obchodné siete, v ktorých banky nemôžu poskytovať úvery za výhodných podmienok za podmienok, za ktorých sa dohodli, že tam budú pracovať. Koniec koncov, výberové konania sa konajú, podľa ich výsledkov je možné vidieť, za akých podmienok sa transakcie uzatvárajú.

Pátranie po vymáhači dlhov

Podľa našich prepočtov niektoré banky súhlasia s partnerstvom na úrovni mínus 3-4% z hľadiska NPV. Sú dve možnosti: buď si zle spočítali, čo sa na trhu nachádza, alebo rátajú s následným krížovým predajom, ale, opakujem, nie je potvrdené, že to nakoniec povedie do plusu.

To je niečo, čo sa už stalo mnohým hráčom a stálo to veľa peňazí, no na moje prekvapenie v tom pokračujú. Hrozí, že sa začne honba za objemami a akási vojna kompromisov a za tento príbeh podľa mňa nesie zodpovednosť výlučne manažment bánk. Pokiaľ ide o nás, nepodnikáme odvážlivcom.

– POS je vaša hlavná maloobchodná činnosť. Aký máte názor na karty?

– Výrazne, ale úplne vedome sme v roku 2015 znížili portfólio našich kreditných kariet zo 42 miliárd RUB na 32 miliárd RUB. Zároveň zarobili v minulom roku na kartách takmer 1 miliardu rubľov. čistý zisk oproti strate 156 miliónov v roku 2014. Teraz nie je čas naháňať sa za objemami a z hľadiska priorít sme sa zamerali na ziskovosť. Odrezali niečo, čo nám určite generovalo stratu, a to si okrem iného vyžadovalo aj určitú redukciu portfólia. Do konca tohto roka plánujeme vydať asi 2 milióny kariet so zásadne odlišným výnosom.

Ako prilákate nových retailových klientov?

– Vo všeobecnosti je, samozrejme, čoraz ťažšie prilákať nových zákazníkov. Ešte sme nedospeli k situácii na trhu, kedy dobrí dlžníci opäť nadobudli dôveru v budúcnosť a začali opäť aktívne využívať úvery.

Pre nás je teraz jedným z [dôležitých] kanálov na prilákanie zákazníkov internet. Je to najprimeranejšie hodnotené a efektívne.

Čo sa banka naučila

- Teraz máte podľa RAS za prvé dva štvrťroky stratu. Kedy plánujete byť ziskový?

– To, čo vidíme podľa IFRS, sa spravidla o niečo menej ako rok premietne do RAS. Vo všeobecnosti je pre nás, ako aj pre medzinárodnú skupinu, hlavný výsledok podľa IFRS.

Ak sa pozrieme na výsledky IFRS, v Q1 2015 to bola strata 2,4 miliardy RUB, pričom v Q1 2016 sme už dosiahli zisk 686 miliónov RUB. V druhom štvrťroku tohto roka sa náš zisk v porovnaní s prvým štvrťrokom viac ako zdvojnásobil a dosiahol 1,55 miliardy rubľov. Úprimne povedané, takáto dynamika nás veľmi teší. (Údaje o zisku sú uvedené bez strát Touch Bank. - Vedomosti.)

Čo urobíte s dlhom po lehote splatnosti? Podľa RAS máte meškanie 21,9 %.

Viete, toto je jedna z mojich obľúbených otázok. Všetko veľmi závisí od toho, čo urobíte s oneskorením. Sú banky, ktoré to predávajú a vďaka tomu majú nízku úroveň úverov po lehote splatnosti, aj keď v skutočnosti sú tam exity veľmi vysoké. Niekto v žiadnom prípade nepredáva a necháva si do posledného. A ak klesá aj vaše portfólio, tak v percentuálnom vyjadrení celý tento príbeh rastie, hoci nové emisie môžu byť z hľadiska ukazovateľov rizika a ziskovosti úplne vynikajúce. Preto sa dohodnime, že v zásade tento ukazovateľ izolovane neznamená vôbec nič.

Teraz z hľadiska toho, čo máme. Ak sa pozriete na naše finančné výsledky za 2. štvrťrok, uvidíte, že náklady na riziko vyjadrené v rubľoch klesli o 60 %. Cítime sa veľmi sebavedomo. Naše náklady na riziko sú teraz na rekordne nízkej úrovni 7 %.

Ale opakujem: naďalej veríme, že situácia na trhu je nestála. Pozitívne signály zaznamenávame v retailových úveroch, ale v makroekonomike zatiaľ takéto stabilné signály nevidíme, a preto naďalej sledujeme veľmi opatrnú a opatrnú politiku v oblasti rizík.

- Ak hovoríme o vintage analýze úverov, aké je oneskorenie pri poskytovaní úverov v tomto roku?

– To sa môže líšiť v závislosti od typu produktov, ktoré distribuujeme.

- Podľa typu, ak je to možné.

- Pre pôžičky v hotovosti - o niečo viac ako 4%. Spotrebné úvery – 3,4 %, karty – 6,6 %.

A v rokoch 2015 a 2014 aká bola úroveň?

- Na vrchole dosahoval 14-15%. Samozrejme, toto nebolo zabudované do obchodného modelu. Nemyslím si, že za to môže trh. Tu si musíme prezentovať isté nároky, keďže nie vždy a nie všetky rozhodnutia z našej strany boli urobené optimálne. Ale ako hovorí jedno čínske príslovie, ak sa potknete a spadnete, neznamená to, že idete nesprávnou cestou. To nám pomohlo napraviť naše činy a teraz máme výsledok, ktorý máme.

Existuje taký ukazovateľ - FICO Health Index. Ukazovateľ zobrazuje počet retailových úverových zmlúv s dlhmi po lehote splatnosti 60 dní a viac v jednotkách celkového počtu úverových zmlúv. Takže situácia s dlhmi po lehote splatnosti na úrovni vrcholu krízy v roku 2009 bola na trhu dosiahnutá už začiatkom roka 2014. Potom sa to už len zhoršovalo. Presne toto sme všetci tak či onak zažili. Dôležité je však toto: po prvý raz začiatkom tohto roka a údaje tu prichádzajú s oneskorením, došlo k určitej stabilizácii. A práve fakt stabilizácie je pre trh mimoriadne dôležitým signálom. Podľa mňa je situácia z hľadiska dna z hľadiska nákladov na riziko na trhu prekonaná. Mimochodom, poznám úverové inštitúcie, kde bola situácia s dlhovým zaťažením klienta nad 100% v pomere k jeho mesačnému príjmu považovaná za normálnu. Nikdy som nedokázal pochopiť tento druh logiky a dúfam, že posledných pár rokov všetkých naučilo dosť na to, aby sa podobné situácie neopakovali.

– Sú to veľké známe banky?

- Počítajúc do toho. Očakávalo sa, že klienti budú môcť neobmedzene refinancovať v iných bankách. Viete, existuje taká hra: keď je stoličiek menej ako účastníkov hry, všetci okolo nich pobehujú pri hudbe, v určitom okamihu sa hudba zastaví a potrebujete mať čas na voľné kreslo. Drvivá väčšina bánk teda v istom momente nemala dosť „stoličiek“ a každá na seba zobrala straty, ktoré akceptovala. Najviac však trpeli tí, ktorí odmietali riadenie rizík.

- Jednou z podstatných tém je devízová hypotéka. Ako ste tento problém vyriešili? A rozhodli ste sa?

- Vo všeobecnosti máme malé portfólio - asi 3,5 miliardy rubľov, čo je asi 4% nášho celkového portfólia. K 1. júlu zostalo niečo vyše 600 zmlúv o hypotekárnych úveroch v cudzej mene, čo je 34 % z celkového počtu úverov, ktoré boli pôvodne v cudzej mene. Teraz má banka sedem vlastných reštrukturalizačných programov, navyše v tomto smere spolupracujeme s AHML.

- To znamená, že ešte nie všetci dlžníci reštrukturalizovali svoje úvery?

- Zatiaľ nie, hoci takáto možnosť existuje a mnohí z tých, ktorým boli tieto programy ponúknuté, ju využili.

- Počítajúc do toho. Ku každému prípadu sme vždy pristupovali individuálne. Zároveň sme nie vždy počuli, podľa nás, férové ​​požiadavky dlžníkov, ale myslím si, že sme dokázali nájsť spoločný postoj so všetkými konštruktívnymi klientmi a vyriešiť ich problémy.

– Aká bola vaša strata z reštrukturalizácie? Je pre banku materiálny?

– Nie je také veľké ako u iných účastníkov trhu, keďže portfólio hypoték v cudzej mene má vo všeobecnosti malý podiel na našom celkovom portfóliu. Nie sme hypotekárna banka a neplánujeme vypracovať vlastnú hypotéku, ale venujeme sa len obsluhe existujúceho portfólia.

Trochu politiky

- Boli ste nejakým spôsobom ovplyvnení politickými rizikami?

- Nevidím, že by nás nejako výrazne ovplyvnili, aj keď sme zaviedli isté obmedzenia na fungovanie našej pokladnice. Pretože, keďže máme západných akcionárov, sme povinní dodržiavať určité obmedzenia, ktoré uložila Európska únia. To však na nás nemalo výrazný vplyv.

- Obmedzenia - je to práca so sankcionovanými bankami?

– Ide o dlhodobé cenné papiere emitentov, na ktoré sa vzťahujú sankcie.

Je to len toto, alebo existujú iné obmedzenia?

– Iba v tomto. Už neexistujú žiadne obmedzenia.

– Zmenila materská banka počas krízy, v ťažkej politickej situácii, nejakým spôsobom svoj postoj k ruskej „dcére“?

– Viete, v tomto smere máme skutočne veľkú výhodu. Dlho som pracoval v amerických spoločnostiach a viem si predstaviť, ako teraz môžu americkí akcionári rozmýšľať o ruskom biznise a celkovo o pôsobení na tomto trhu. Máme východoeurópskych akcionárov a v tomto smere nepociťujeme žiadne vážne obavy, obmedzenia alebo ťažkosti.

Ak hovoríme o trende vo všeobecnosti, tak ten sa teraz veľmi zmenil. Pred rokom bola miera úzkosti oveľa vyššia. Teraz vo všetkých interných diskusiách diskutujeme o tom, ako budeme rásť, kým pred rokom sme venovali veľkú pozornosť tomu, ako optimalizovať. Ide o dva zásadne odlišné spôsoby myslenia. Preto som rád, že banka teraz funguje podľa scenára, ktorý som vyslovil. Ale aby to tak pokračovalo, nesmieme zabudnúť na veci, ktoré kedysi viedli k stratám. A stále opakujem ako mantru: žiadne oportunistické nálady a žiadne falošné nádeje do budúcnosti.

V roku 2000 získal diplom na Petrohradskom inštitúte jemnej mechaniky a optiky (Technická univerzita). Počas štúdia na univerzite bol aktívnym členom Medzinárodnej asociácie študentov ekonómie a manažmentu (AIESEC).

Krátka biografia:

Svoju kariéru začal v Petrohrade v sektore FMCG – Kraft Foods.

V roku 2003 prešiel do retailovej divízie ZAO Citibank v Moskve, kde rozvíjal alternatívne predajné kanály a úverové produkty. V roku 2006 prešiel do GE Capital – pracoval v Rusku a v zahraničí, z čela moskovského regiónu sa vypracoval na riaditeľa predaja a distribúcie v Rusku, bol zodpovedný za rozvoj distribučných a predajných kanálov, alternatívne financovanie a získavanie zákazníkov cez internet. V októbri 2012 prešiel do LLC Rusfinance Bank (Societe Generale) na pozíciu zástupcu prezidenta banky, kde bol v banke zodpovedný za predaj, produkty a marketing.

V júni 2013 nastúpil do tímu OTP Banky, kde od augusta 2013 zastával pozíciu riaditeľa divízie Network.Od 9. júna 2014 bol menovaný podpredsedom predstavenstva OTP Banky. Ilya Chizhevsky bol zodpovedný za klasickú sieť pobočiek a alternatívne predajné kanály. Okrem toho bol zodpovedný za spoluprácu s VIP segmentom, mikro a malými podnikmi, rozvoj korporátneho biznisu banky, kanály pre vzdialenú atrakciu a obsluhu klientov banky.

Jan Art: Ilya, ako hodnotíte vývoj bankového sektora v Rusku v roku 2018? Čo podľa vás určuje jej súčasný stav a perspektívy?

Iľja Čiževskij: Po prvé, vidíme, že v Rusku zostávajú intenzívne úrokové sadzby z úverov. Po druhé, výrazne vzrástol podiel zabezpečených úverov. V súčasnosti predstavuje 44 % z celkového objemu poskytnutých úverov oproti 38 % v roku 2015. Po tretie, ukazovatele kvality retailového úverového portfólia dosiahli svoje vrcholové hodnoty a v krátkodobom horizonte nevidíme na trhu žiadne zlepšenie z hľadiska nákladov na riziko. Zároveň, ako sme očakávali, v druhej polovici tohto roka začali rásť náklady na požičané peniaze. Existujú dva dôvody, prečo sa to deje: rastúce tempo poskytovania úverov a zmena kľúčovej sadzby. Znamená to, že v roku 2019 budú musieť banky ešte pozornejšie sledovať marže a náklady obyvateľstva na úvery budú naďalej rásť.

Jan Art: Pre verejnosť alebo pre biznis?

Iľja Čiževskij: A aj na podnikanie. Ak banky nepremietnu náklady na financovanie do konečných nákladov na úvery, tak budeme svedkami výrazného zníženia ziskovosti alebo zníženia úrovne schvaľovania, čo v prípade zníženia objemov povedie aj k stratu ziskovosti. V tejto situácii som skôr zástancom zvyšovania sadzieb na trhu. Hráči, ktorí sa neoprávnene uchyľujú k dumpingu, v dôsledku toho sami utrpia straty a vo všeobecnosti budú deformovať trh, čo, žiaľ, občas pozorujeme.

Jan Art: Napriek tomu, že situácia na trhu je veľmi nejednoznačná, vaša banka ukončila rok 2017 so silnou výkonnosťou. Bude sa v tomto smere rok 2018 podľa predbežných senzácií nejako líšiť od predchádzajúceho?

Iľja Čiževskij: Naša materská banka je verejná obchodná spoločnosť, takže budem operovať len z výsledkov, ktoré už boli oficiálne zverejnené. Rok 2017 bol rekordným rokom v histórii OTP Bank v Rusku, v tom čase najlepším za 23 rokov fungovania. Deväť mesiacov roku 2018 je ďalším najlepším výsledkom z hľadiska príjmov našej bankovej skupiny v Rusku. Zisk ruského biznisu skupiny OTP za prvých deväť mesiacov roku 2018, s výnimkou projektu Touch Bank, dosiahol 5,1 miliardy rubľov. Ak vezmeme do úvahy výsledky Touch Bank, čistý zisk OTP Bank (Rusko) za prvých deväť mesiacov roku 2018 dosiahol 4,4 miliardy rubľov, čo je o 27 % lepšie ako rovnaký ukazovateľ v roku 2017.

Jan Art: História OTP banky trvá štvrťstoročie. V tejto banke pracujete tri roky. Aké úlohy ste si stanovili a nastavujete teraz?

Iľja Čiževskij: V OTP banke pracujem viac ako päť rokov a posledné tri roky som jej šéfoval. Hlavnou úlohou, o ktorej sme s akcionármi rokovali pred tromi rokmi, je stabilizácia finančných výsledkov. Vzhľadom na situáciu na trhu sme v rokoch 2013-2015 mali, podobne ako ostatní hráči, určité ťažkosti, ktoré sa nám však podarilo prekonať. V roku 2016 sme zaznamenali významný prelom. V roku 2017, ako som už povedal, sme vykázali náš historicky najlepší finančný výsledok. V roku 2018 pokračujeme vo vysokom tempe aj napriek ťažkostiam na trhu a zároveň aktualizujeme našu infraštruktúru. V tomto smere bola úloha prekročená, no ja osobne som rád, že ani nie tak, že sme dosiahli historicky najlepší finančný výsledok, ale že sme svojou prácou dokázali presvedčiť akcionárov o perspektívach ďalších investícií do ruského biznisu. skupiny vrátane obstarania nových aktív.

Jan Art: Má ešte akvizícia bánk či portfólií zmysel z obchodného hľadiska?

Iľja Čiževskij: V našej situácii, berúc do úvahy naše aktíva a potenciál, jednoznačne „áno“. Nie sme najväčšou bankou v Rusku z hľadiska aktív. Dá sa to ľahko vysvetliť – máme relatívne malý podnik. Zároveň je podľa výsledkov prvého polroka 2018 OTP Group v Rusku 15. z hľadiska čistého zisku, 5. z hľadiska návratnosti kapitálu s výsledkom 23 % a 2. z hľadiska rentability aktív. Inými slovami, ide o jednu z najvýkonnejších finančných skupín v krajine. Našou hlavnou výzvou je mierka. Potrebujeme rásť naše aktíva rýchlejšie ako trh, preto hľadáme doplnkové akvizície.

Jan Art: Poďme sa porozprávať o povahe vašich výsledkov. Je jasné, že ide vždy o mnohostrannú prácu, napriek tomu – aké sú hlavné body vášho úspechu? Sú to nové technológie, nové biznis modely, elementárne „sekanie kostí“ alebo všetko dokopy?

Iľja Čiževskij: Všetci spolu, samozrejme. Ale rád by som uviedol niekoľko bodov. Prvá vec je dnes, že sme pri rozhodovaní veľmi nároční na finančné výsledky. Vyhodnocujeme ich pomocou finančných modelov a len na základe výpočtov urobíme alebo neurobíme to či ono rozhodnutie. V prípade prijatia sledujeme jeho účinnosť a v prípade potreby ho upravujeme. Po druhé, kritizujeme naše výdavky. Rusko zostáva krajinou s krátkym krízovým cyklom a existuje na to veľa dôvodov. Myslím si, že je krátkozraké nafukovať výdavky, aby sme sa čoskoro zapojili do ich znižovania. Po tretie – nenaháňame sa za „podielom na trhu“. Som toho názoru, že by bolo chybou dobývať trh bez zábran, pretože na to sa väčšinou obetujú marže a to nevedie k ničomu dobrému.

Jan Art: Je dnes byť „dcérou“ zahraničnej banky plus alebo mínus?

Iľja Čiževskij: Nemyslím si, že pomer je určený výlučne pôvodom základného imania. Nemám dôvod tvrdiť, že aspoň nejakým spôsobom sme zaznamenali zvláštny vzťah k sebe samým vzhľadom na to, že sme banka so zahraničným kapitálom. Navyše, Maďarsko má špeciálny vzťah s Ruskom, Budapešť aktívne komunikuje s Moskvou. Prezident Ruska sa pravidelne stretáva s predsedom vlády Maďarska a je to podľa mňa najpravidelnejšia komunikácia s hlavou jedného zo štátov EÚ. Skôr to vnímam ako ďalšiu príležitosť.

Jan Art: Jeden francúzsky bankár mi raz povedal: „Ruské banky sú cool a profesionálne, nie sú o nič horšie ako naše európske, ale stále vo Francúzsku je plánovací horizont 50 rokov a tu sú to dva alebo tri roky ...“. Na koľko rokov dopredu sa pozeráš?

Iľja Čiževskij: Zaujíma vás, ako často sa tento 50-ročný plán prepisuje kvôli jeho irelevantnosti?! Snažíme sa zamerať na vypočítaný trojročný horizont s množstvom tolerancií, to znamená, že naše plánovanie je „digitalizovaná“ vízia na tri roky a nad rámec toho – na úrovni extrapolácií. Nemyslím si, že súčasné podmienky nám umožňujú kalkulovať viac ako tri roky dopredu s požadovanou presnosťou.

Jan Art: Urobili ste určitý vývoj z retailovej banky na univerzálnu banku a v rámci tohto vývoja ste začali aktívnejšie spolupracovať s malými a strednými podnikateľmi. Aké sú vyhliadky tohto smeru?

Iľja Čiževskij: Za posledné tri roky sme urobili slušný krok k diverzifikácii banky. Nemáme za cieľ stať sa jednou z najväčších korporátnych bánk, ale s istotou sa rozvíjame vo svojom výklenku, efektívne diverzifikujeme obchodný model banky, ponúkame firemným klientom vysokú úroveň služieb s pohodlným formátom dialógu, čo oceňujú najmä ich. Zvýšili sme naše firemné aktíva z 20 % na 25 % a môžeme ďalej rásť.

Našou hlavnou výzvou je mierka. Potrebujeme rásť naše aktíva rýchlejšie ako trh, preto hľadáme doplnkové akvizície

Ak hovoríme konkrétne o MSP, tak okrem prilákania hotovostných a zúčtovacích služieb postupne rozvíjame úverovanie segmentu. V roku 2017 sa nám podarilo prilákať najväčší počet nových SME klientov v histórii banky. Keď sme sa naučili, ako to urobiť efektívne, v tejto fáze sa zameriavame na kvalitu prilákaných zákazníkov a v tomto smere vynakladáme veľa úsilia.

Jan Art: Bude si to vyžadovať aj rozvoj kancelárskej siete? Klesá alebo rastie podľa vás úloha siete, úradu?

Iľja Čiževskij: Keďže technológie prenikajú do nášho každodenného života, pretože technológie a služby umožňujú zákazníkom vykonávať čoraz viac transakcií prostredníctvom rôznych zariadení a vzdialených kanálov, význam dnešných kancelárií bude klesať. Tento proces je nevyhnutný, ale vyžaduje si čas, nový formát interakcie s bankou nebude pohodlný pre všetky segmenty klientov naraz. O desať rokov budú tie finančné inštitúcie, ktoré zostanú na trhu, určite fungovať inak ako sophis. Úroveň aktívneho využívania technológií a regulačné obmedzenia sú hlavnými faktormi ovplyvňujúcimi relevantnosť kancelárií. Ďalším faktorom je úroveň finančnej gramotnosti a skúsenosti s využívaním finančných produktov. Čím viac pohodlia majú zákazníci, a to aj vďaka transparentnosti a skúsenostiam, tým ľahšie pre nich prejdú na vzdialenú službu a odmietnu návštevu kancelárií. Taktiež pre mnohých klientov zostáva prítomnosť kancelárie veľmi dôležitým ukazovateľom stability banky. Pre týchto klientov je prioritou bezpečnosť sporenia a tým je banka zvýhodnená v nákladoch na získané prostriedky. Ten máme mimochodom v porovnaní s našimi priamymi konkurentmi najnižší.

Jan Art: Asi pred šiestimi rokmi som sa išiel pozrieť do Štokholmu, ako je všetko v bankách zariadené. Bankári potom povedali: "Kanceláriu už nevnímame ako miesto operatívnej činnosti, ale ako poradenské miesto." Máte rovnaký názor? Predpokladáte aj transformáciu bankových kancelárií? V reštauráciách sa objavili police s knihami - veľmi atraktívny trend, teraz si tam môžete čítať pri šálke kávy. Alebo napríklad skvelá skúsenosť s organizáciou detských kútikov v pobočkách bánk.

Iľja Čiževskij: Nemyslím si, že premena kancelárie banky je vzhľad knižnice alebo detského kútika. Zároveň nespochybňujem príjemnosť takýchto vecí na oddelení. Transformácia je v prvom rade zmyslom kancelárie. Na čo tam klient príde, a čo mu tam chceme ponúknuť. Chceme o 10 rokov ponúknuť nejakú základnú transakciu v kanceláriách? Nerozmýšľaj. Chceme skôr pomôcť klientovi získať predstavu o určitých finančných službách, ktoré mu pomôžu dosiahnuť jeho ciele. To bude úlohou pobočiek – pomáhať klientom dosahovať ich ciele, keď si bez vonkajšej rady len ťažko poradia sami. Zaujímavým postrehom je, že mnohí naši klienti sú s nami, pretože majú radi interakciu s našimi zamestnancami, vyplýva to z výsledkov spätnej väzby. Len zobrať a pripraviť ich o túto príležitosť znamená stratiť ich lojalitu a nakoniec ich stratiť. V tejto situácii je potrebná správna rovnováha a postupnosť krokov na uspokojenie potrieb klientov pri zachovaní prevádzkovej efektívnosti banky, najmä jej pobočiek.

Jan Art: Myslíte si, že banky budú v budúcnosti schopné ponúknuť adekvátne, zrozumiteľné a rôznorodé nástroje širokému spektru klientov? Tí, ktorí potrebujú viac ako len pôžičku alebo zálohu.

Iľja Čiževskij: Určite áno. Z dvoch dôvodov. Po prvé, banky sa učia. Druhým dôvodom je, že klienti sa učia. Obe strany získavajú skúsenosti a začínajú si lepšie rozumieť. Áno, nejaký čas to trvá, nemáme kultúru a storočnú históriu sporenia a investovania do rôznych nástrojov. Chýba rodinná prax, kedy by nám rodičia odovzdávali akési sakramentsky vedomosti ohľadom hospodárenia s vlastnými financiami a rodinným rozpočtom. Preto to nie je rýchly proces.

Veľa hovoríme o finančnej gramotnosti v oblasti poskytovania úverov, no podľa môjho názoru nevenujeme dostatočnú pozornosť finančnej gramotnosti v oblasti správy rozpočtu a úspor. Nehovoriac o tom, že niektorí majú dlhý horizont plánovania, kým iní krátky. Ciele každého sú iné. Niekto je vášnivý, pripravený podstúpiť väčšie riziko, niekto je konzervatívny, a to si vyžaduje iný prístup a iné nástroje. Niet pochýb o tom, že banky sa naučia lepšie formulovať ponuky a zákazníci ich budú lepšie vnímať. Zvýši sa kvalita produktov a služieb a zvýši sa vzájomné porozumenie zákazníkov a bánk. To si však vyžiada čas a, čo je dôležité, stabilitu bankového sektora, vieru zákazníkov v neho.

Jan Art: Ako zmeny, o ktorých hovoríme, ovplyvňujú manažment, požiadavky na kompetentnosť zamestnancov, vrcholový manažment a líniový personál?

Iľja Čiževskij: Všetci sa učíme a musíme začať od seba. Vyzdvihol by som tri požiadavky, ktoré som kedysi pre seba prijal a dlhodobo považujem za kľúčové pre vrcholových manažérov a nemenej dôležité pre všetkých zamestnancov.

Angažovanosť – ochota spájať sa s novými iniciatívami, prijímať nové veci, robiť viac a robiť to dobre

Prvým je jasnosť myslenia, čo znamená logiku a premyslenosť v kombinácii so schopnosťou argumentovať svoj postoj a sprostredkovať tento argument tak, aby bol pre ostatných zrozumiteľný. Druhým je flexibilita. Žijeme v rýchlo sa meniacom priestore a schopnosť preladiť sa, pracovať s novými vstupmi a byť otvorení novým veciam je kritická. Treťou je angažovanosť, ochota zapájať sa do nových iniciatív, prijímať nové veci, robiť viac a robiť to dobre. Potom zvyčajne nasleduje uznanie so všetkými z toho vyplývajúcimi benefitmi pre zamestnanca.

Jan Art: Ako ovplyvňujú prácu maďarské korene banky?

Iľja Čiževskij: Mnohí vrcholoví manažéri skupiny Rusko dobre poznajú a rozumejú mu. Mnohí maďarskí kolegovia hovoria po rusky a poznajú našu históriu, čo zjednodušuje vzájomné porozumenie. Podľa mňa to máme v tomto smere oveľa jednoduchšie ako iné západné banky, pretože máme podobné myslenie a na mnohé veci sa pozeráme rovnako.

Jan Art: Posledná otázka, futuristická: 25 rokov ruskej OTP Banky a keď si predstavíte ďalších 25 rokov, ako to vidíte?

Iľja Čiževskij: V prvom rade, po 25 rokoch, podľa posledných rozhodnutí, budem musieť odísť do dôchodku... (smiech). Bol by som prefíkaný, keby som povedal, že túto budúcnosť vidím veľmi jasne. Ale veľmi by som si želal, aby OTP Banka bola organizáciou, ktorá bude svojim klientom poskytovať efektívne a cenovo dostupné riešenia na dosiahnutie ich cieľov. Vrátane, ale nie výlučne, vo finančnom sektore, keďže v budúcnosti budú musieť aktivity banky ďaleko presahovať rámec finančných služieb.

STRUČNE O MAĎARSKU

- Ako osobne vnímate Maďarsko?

Veľmi krásna krajina. Budova parlamentu v Budapešti je jednou z najkrajších na svete a, samozrejme, architektonickým majstrovským dielom. Oddelené štvrte Budapešti veľmi pripomínajú petrohradskú stranu Petrohradu, čo mi navyše pomáha cítiť sa v hlavnom meste Maďarska pohodlne, ako doma, v mojom rodnom meste. Maďarsko je veľmi rozmanitá a kultúrne bohatá krajina s vlastnými tradíciami, vo všeobecnosti veľmi upravená a priateľská, čo pravdepodobne určuje veľký tok ruských turistov.

- Máte radi jedlá s korením?

Je tam paprika, to nie je to isté (úsmev). Áno, veľmi sa mi to páči. Vo všeobecnosti je maďarská kuchyňa veľmi rôznorodá. Napríklad som si zamiloval najmä maďarskú rybaciu polievku, ktorá nie je taká bežná, keďže Maďari ryby prakticky nejedia. Ale existuje tradícia varenia rýb na Vianoce.

- Žiadny pocit depresie a stagnácie?

Vôbec nie. Skôr zmysel pre rozvoj – progresívny, vyrovnaný, dlhodobý. Maďarsko má veľmi dobré makroekonomické ukazovatele.