W Rosji istnieje kilka wiodących banków, wśród nich OTP Bank. Organizacja ta oferuje produkty i usługi zarówno osobom fizycznym, jak i prawnym. Korzystne warunki obsługi i lojalna polityka kredytowa każdego dnia przyciągają nowych klientów i pozwalają bankowi na szybki rozwój.

O Banku OTP

Historia organizacji finansowej rozpoczęła się w 1994 roku. Początkowo OTP nosił nazwę Investsberbank, jednak w wyniku radykalnych metamorfoz związanych z wejściem do Grupy OTP, w lutym 2008 roku zmienił nazwę na OTP Bank.

Grupa

W 2006 roku OTP Bank stał się częścią węgierskiej Grupy OTP, która dziś jest wiodącą instytucją finansową i wiodącym dostawcą usług bankowych w Europie. Grupa zajmuje się takimi obszarami jak bankowość, ubezpieczenia, inwestycje, leasing. Jej podstawą jest Bank OTP z siedzibą na Węgrzech. Zajmuje 26% krajowego rynku, a jego aktywa szacuje się na 10 978 359 mln forintów. Oprócz Rosji do grupy zaliczają się następujące kraje:

1. Ukraina.
2. Bułgaria.
3. Słowacja.
4. Serbia.
5. Czarnogóra.
6. Chorwacja.
7. Rumunia.

Łaciński skrót OTP oznacza Országos Takarékpénztár (Krajowy Bank Oszczędnościowy). Z czasem migrowało ono do języka rosyjskiego i zaczęto go używać do nazywania lokalnych oddziałów.

Fabuła

Bank OTP dynamicznie się rozwija. W trakcie swojej działalności nastąpił stały wzrost aktywów i zysków, wprowadzanie nowych technologii i tworzenie produktów wysokiej jakości. Wspaniałe osiągnięcia zostały wielokrotnie odnotowane na różnych nagrodach. Na pochwałę zasługuje także zarząd, który swoimi trafnymi decyzjami wyprowadził firmę na wysoki poziom.

Historię rozwoju Banku OTP przedstawia tabela:

Rok	Wydarzenie
1994	Uzyskano pozwolenie na prowadzenie działalności.
2003	Udzielono pierwszej pożyczki, po której wytyczono kurs rozwoju kredytów konsumenckich w Rosji.
2004	Nastąpiło otwarcie 30 oddziałów w całej Rosji.
2005	Doszło do fuzji z Russian General Bank.
2006	Nastąpiła fuzja dwóch banków.
2007	Została uwzględniona w rankingu organizacji finansowych, które przeżywają dynamiczny rozwój według RBC.Rating.
2008	Zajęła 8. miejsce w rankingach NAFI.
2009	Zdobył dwie znaczące nagrody w branży finansowej: „Financial Olympus” i „Marka Roku”.
2010	W drugim zdobył nagrodę „Marki Roku”.
2011	Zdobył „Olympus Finansowy”, „Finanse” i inne nagrody.
2012	Powołano nowego prezesa spółki Z. Illesa. Stworzono bankowość internetową, umożliwiającą dokonywanie transakcji poprzez konto osobiste w serwisie.
2013	Stanowisko prezesa firmy objął Georgy Chesakov. Uruchomienie aplikacji mobilnej usprawniającej zdalną obsługę klientów.
2014	W rankingu „Forbesa” zajął 22. miejsce pod względem wiarygodności wśród rosyjskich banków.
2015	I. Chizhevsky objął stanowisko prezydenta w firmie.
2016	Wybrano nowego Prezesa Zarządu spółki Z. Burmistrza.
2017	RAEX przyznał rating na poziomie ruA.

Misja i wizja

OTP Bank stara się zdobyć zaufanie konsumentów i udaje mu się to. Sprzedaje niedrogie produkty i usługi we wszystkich regionach Federacji Rosyjskiej. Jej misją jest podnoszenie poziomu wiedzy finansowej i rozwój rynku usług bankowych. Wizją OTP Banku jest osiągnięcie następujących celów długoterminowych:

• zwiększyć liczbę stałych klientów do 3 milionów;
• dostać się do TOP 20 banków Federacji Rosyjskiej;
• stać się jedną z głównych branż Grupy OTP.

Biorąc pod uwagę stabilny wzrost zysków i inne wskaźniki, OTP będzie mogła w najbliższej przyszłości zrealizować swoje plany. Duży przepływ klientów zapewniają korzystne warunki udzielania kredytów i depozytów, szeroki wybór produktów bankowych oraz wysoka jakość obsługi na europejskim poziomie. Taryfy naliczane są dla obywateli o różnym statusie społecznym, w tym emerytów, beneficjentów i bezrobotnych. Wymagania stawiane potencjalnym klientom są bardzo lojalne.

Zarządzanie Bankiem OTP

W okresie powstania firmy, jej zarząd ulegał ciągłym zmianom. Jednak dzisiaj wygląda to tak:

Zakres wytycznych	Stanowisko	Pełne imię i nazwisko
Organ zarządzający	Prezydent	Chiżewski I.P.
Wiceprezes Zarządu, Członek Zarządu	Kapustin S.N. Dremach K.A. Belomytsev I.Yu. Satybaldiew M.M. Wasiliew A.V.
Dyrektor Dyrekcji Wsparcia Prawnego	Oreshkina Yu.S.
Rada Dyrektorów	Prezes Zarządu	Z.Major
Członek Zarządu	R.Barlai F. Boehle I. P. Czyżewski P. Chani M. Akosh Sz. Bela A.Sentpeteri Kummer A.Yu.

Wskaźniki finansowe

W ostatnim okresie sprawozdawczym (03.2018) OTP Bank poprawił swoje wyniki finansowe. Wskaźniki z raportowania przedstawiono w tabeli:

Adres i szczegóły

Siedziba główna banku mieści się w Moskwie i posiada następujący adres prawny i faktyczny: 125171, Moskwa, Leningradskoye Shosse, 16A, budynek 1. Jednakże doręczanie korespondencji pocztowej odbywa się na adres: 127299, Moskwa, ul. Klara Zetkin, 4A, bud. 1.

Aby dokonać przelewu, dane organizacji finansowej podano poniżej:

Nazwa firmy	Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Bank OTP”
BIC	44525311
CYNA	7708001614
punkt kontrolny	774301001
OGRN	1027739176563
Konto korespondencyjne	30101810000000000311 w Dyrekcji Głównej Banku Rosji dla Centralnego Okręgu Federalnego
OKW	64.19, 66.19
OKPO	29293885

Klienci i partnerzy

Główną populacją obsługiwaną przez bank są osoby fizyczne. Dla nich opracował standardowy zestaw produktów, m.in. kredyty konsumenckie w punktach sprzedaży detalicznej, lokaty i karty kredytowe. Obsługuje także klientów korporacyjnych. Dla nich przeprowadzane są operacje rozliczeniowe, umieszczane są środki na rachunkach depozytowych i wiele więcej.

Bank ma wielu partnerów. Najpopularniejsze z nich to następujące firmy: „Moskiewska Fabryka Biżuterii”, „Królowa Śniegu”, „Megafon”, „Euroset”. Oferują różnorodne rabaty i bonusy dla klientów banków. Pożyczkę można otrzymać także w sklepach partnerskich, co jest bardzo wygodne.

OTP Bank jest liderem na rynku finansowym w Rosji. Dlatego wybierając wiarygodną instytucję finansową do złożenia depozytu lub ubiegania się o kredyt, należy w pierwszej kolejności zwrócić na to uwagę. Oferuje najkorzystniejsze warunki w Rosji, które będą optymalne dla różnych grup ludności.

„Jedyną rzeczą, która może zrujnować rynek, są same banki”.

Ilya Chizhevsky, który niecały rok temu stał na czele banku OTP, będzie musiał przekształcić go z detalicznego w uniwersalny

Ilya Chizhevsky uważa, że ​​​​nie trzeba oszczędzać na inwestycjach w zasoby ludzkie /M. Stułow / Wiedomosti

Detaliczny Bank OTP, będący częścią międzynarodowej Grupy OTP, od kilku lat traci swoją pozycję pod względem aktywów w systemie bankowym: jeśli na koniec 2011 roku był na 38. miejscu, to na koniec drugiego kwartale tego roku znajdowała się już na 57. miejscu. Według prezesa OTP Banku Ilji Czyżewskiego grupa jest obecnie zdeterminowana, aby rozwijać się na rynku rosyjskim. Ponosząc straty w czasie kryzysu i redukując swój portfel, OTP Bank zdecydował się wejść do segmentu biznesu korporacyjnego i stać się bankiem uniwersalnym. Jeden z poprzedników Czyżewskiego, Zoltan Illes, który stał na czele banku w latach 2012–2013, próbował promować tę ideę, ale dopiero teraz grupa podjęła ostateczną decyzję. Czyżewski, który w ciągu ostatnich czterech lat został trzecim prezesem, w rozmowie z Wiedomostiiem opowiada o tym, czego bank nauczył się podczas kryzysu i dlaczego nie prowadzi biznesu w „odważny” sposób.

OTP Bank Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Grupa bankowa
Główni właściciele (dane spółki na 31.03.2016): 76,97% należy do anonimowych inwestorów; Megdet, Timur i Ruslan Rakhimkulov (8,9%), Węgierskie Przedsiębiorstwo Naftowo-Gasowe (8,7%), Groupama (8,3%).
Kapitalizacja – 7,24 miliarda dolarów.
Wskaźniki finansowe (II kwartał 2016):
aktywa – 10,7 bln forintów węgierskich (37,6 mld dolarów),
kapitał – 1,3 biliona forintów węgierskich (4,57 miliarda dolarów),
zysk netto – 129,1 mld forintów węgierskich (460,4 mln dolarów).

– Proponuję przejść od ogółu do konkretu: jak będziecie rozwijać bank? Pracujesz już prawie rok...

– Daliście mi dużego kopa (śmiech). Zostałem powołany w drugiej połowie października. Oficjalnie objął urząd pod koniec listopada 2015 roku. W czwartym kwartale ubiegłego roku ostatecznie zgodziliśmy się z akcjonariuszami, że będziemy rozwijać się w Rosji jako bank uniwersalny.

– Więc to było dopiero w czwartej kwarcie? Wcześniej też były takie pomysły, jak rozumiem?

– Były różne pomysły. Mamy europejskiego udziałowca i z oczywistych względów wydarzenia ostatnich dwóch lat wzbudziły wiele pytań. W związku z tym rozważano różne scenariusze. Uzgodniliśmy jednak, że będziemy rozwijać nie tylko kierunek detaliczny, ale także współpracować z osobami prawnymi i skarbem. I tej strategii się trzymamy.

– Powiedz mi, jakie były inne możliwości?

– Cóż, w takiej sytuacji właściciel ocenia różne scenariusze. Od monolinera po opcje ekstremalne.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Bank OTP”

Banku uniwersalnego
Główni właściciele (dane spółki na dzień 4 sierpnia 2016): OTP Bank Plc. (66,2%), Alliancerezerv LLC (31,7%).
Wskaźniki finansowe (MSSF, II kwartał 2016):
aktywa – 115,7 miliardów rubli,
kapitał – 25,7 miliarda rubli,
zysk netto – 1,55 miliarda rubli.

– Który był najbardziej ekstremalny?

– Wybór jednego kierunku jako jedynego dla rozwoju. Ryzyko takiej sytuacji polega na tym, że uzależnisz się całkowicie od tego jednego kierunku i w przypadku jakichkolwiek zmian – rynkowych czy regulacyjnych – istnieje ogromne ryzyko dla Twojego modelu biznesowego. W naszych warunkach rynkowych pójście tą drogą byłoby błędem.

– I dlatego wybrałeś model banku uniwersalnego... Powiedz mi, czy pojęcie „uniwersalny” obejmuje duże przedsiębiorstwa, czy są to głównie małe i średnie przedsiębiorstwa?

– Każdy ma swoje własne standardy tego, co uważa się za duży biznes. Teraz mamy spółki z obrotami rzędu miliardów rubli rocznie i planujemy powiększanie portfolio. W zasadzie, jeśli spojrzysz na nasze salda, w szczególności na rachunki bieżące osób prawnych, zobaczysz, że wykazujemy jedną z najwyższych dynamiki na rynku pod względem wzrostu.

– A jaka jest dynamika?

– Na koniec drugiego kwartału zwiększyliśmy salda na rachunkach klientów korporacyjnych o ponad 60% w porównaniu do końca 2015 roku (na koniec 2015 roku – 2,8 miliarda rubli – Wiedomosti). Tu chodzi o kwestię modelu uniwersalnego: uzyskujemy wiele korzyści, m.in. w zakresie dywersyfikacji finansowania i obniżenia jego kosztów. Dzięki temu mamy przewagę konkurencyjną w postaci dodatkowej marży. Finansowanie wyłącznie za pośrednictwem detalicznych depozytów terminowych nie jest rozwiązaniem optymalnym pod względem kosztów.

Ilja Czyżewski

Urodzony w Leningradzie (Sankt Petersburg) w 1978 roku. Absolwent Instytutu Mechaniki Precyzyjnej i Optyki w Petersburgu (Politechnika)

Menedżer w Citibanku, odpowiedzialny za rozwój alternatywnych kanałów sprzedaży i rozwój kredytów

W GE Capital do 2011 roku przeszedł drogę od dyrektora regionu moskiewskiego do dyrektora sprzedaży GE Money Bank w Rosji

Dyrektor Handlowy Rusfinance Bank (Societe Generale)

Wiceprezes Zarządu OTP Banku, odpowiedzialny za rozwój klasycznego biznesu detalicznego i korporacyjnego

Od listopada Prezes, Prezes Zarządu Banku OTP

– Czy możesz już podać koszt finansowania i jaki jest Twój cel?

– Teraz jest to około 7%. Jeśli spojrzysz na porównanie, zobaczysz, że nasze koszty finansowania są niższe niż w większości banków skupiających się na udzielaniu kredytów POS.

- Z powodu czego?

– Właśnie ze względu na dywersyfikację źródeł. Jeśli spojrzeć na saldo naszych zobowiązań, mamy przyzwoity udział osób prawnych, w szczególności salda na rachunkach bieżących. To najtańsze źródło finansowania.

– A co z bankiem matki?

– Bank Matka jest zawsze gotowy nas ubezpieczyć, jeśli potrzebujemy dodatkowej płynności na wypadek awaryjnej zmienności rynku. Ale finansujemy się lokalnie.

– Jaki jest profil firm, które mają u Was konta? Być może współpracujesz z określoną kategorią klientów korporacyjnych?

– Nie, tutaj jest szerokie spektrum. Współpracujemy z małymi i średnimi przedsiębiorstwami i są to wszystkie obszary, jakie można sobie wyobrazić w ujęciu branżowym – od producentów farmaceutycznych po dystrybutorów detalicznych. Węgierskie firmy z pewnością preferują nasz bank, podobnie jak wiele firm z Europy Wschodniej. Kiedy jednak mówimy o dużych podmiotach prawnych, często zajmujemy pozycję banku drugiej kategorii i to stanowisko całkiem nam odpowiada. Biorąc pod uwagę naszą skalę, pozwala nam to zarządzać koncentracją ryzyka na kredytobiorcy, pomimo tego, że współpracujemy tylko z bardzo rzetelnymi firmami.

W obliczu firm

– Jakie są Twoje cele w zakresie portfela korporacyjnego?

– Obecnie prowadzimy negocjacje z naszą centralą, aby zrewidować lokalny limit i w ogóle znaleźć zrozumienie dla tego stanowiska. Z punktu widzenia kredytów korporacyjnych zadaniem banku jest stabilizacja i dywersyfikacja portfela. Dodatkowo skupiamy się na faktoringu i gwarancjach. Nasza działalność rozwija się bardzo aktywnie. Nie widzę przeszkód, aby z czasem podwoić lub potroić portfel kredytów dla przedsiębiorstw: w ciągu najbliższych 2–3 lat osiągniemy kwotę 20–25 miliardów rubli. Dla nas to bardzo realistyczna historia. Bardzo dobrze czujemy się pracując np. z farmaceutykami, ale to nie jedyny kierunek. Mogę powiedzieć, gdzie na pewno nie pójdziemy (i nie jesteśmy tu sami): biznes deweloperski.

– Ale sądząc po twoim portfelu detalicznym, biznes detaliczny będzie nadal dominował przez długi czas, czy dobrze rozumiem?

Sprzedaż detaliczna pozostaje aktualna

– Jednocześnie Twój portfel detaliczny ulega znacznemu zmniejszeniu. Czy będziesz dalej to zmniejszać? Ile mniej więcej wydajesz obecnie miesięcznie?

– Portfolio się kurczy nie dlatego, że obecnie emitujemy niewiele. Portfel się kurczy, bo w 2015 roku wyemitowaliśmy niewiele. W sierpniu grupa udzieli kredytów detalicznych na kwotę ponad 7 miliardów, czyli o około 30% więcej niż rok temu. Już teraz portfele kredytów konsumenckich i kredytów gotówkowych rosną, dlatego dla nas kwestia wzrostu całego portfela jest tylko kwestią krótkiego czasu, biorąc pod uwagę zachowanie zasady rentowności.

– O jakiej rentowności mówimy?

– Nasze minimalne wymagania NPV wynoszą 0,25% w przypadku produktów najmniej ryzykownych, gdzie mamy całkowitą pewność, że poziom zmienności ryzyka będzie minimalny. Szereg produktów wypuszczamy z dodatkowym buforem, który uwzględnia możliwą zmienność na rynku. (NPV, wartość bieżąca netto - wartość bieżąca netto. Obliczona wartość używana do porównywania różnych opcji inwestowania kapitału. - Vedomosti.)

– Teraz wielu twierdzi, że w branży POS, która jest Twoją główną działalnością, marże spadają. Jak przeżyjesz?

– Wiadomo, rynek mogą zrujnować tylko same banki. Zatem dopóki nie będzie szaleństwa w zakresie wzrostu transakcji oczywiście nierentownych, w zasadzie marża rynkowa będzie w zdrowym stanie. Trzeba umieć – przede wszystkim sobie – powiedzieć „nie”, gdy na papierze widzisz piękne liczby dotyczące wolumenu emisji, ale mentalnie zrozumieć, że plusu pod względem rentowności dla banku nie będzie. A to bardzo trudna decyzja i nie każdemu przychodzi ona z łatwością. Wypracowaliśmy pewien algorytm: gdy widzimy, że współpraca nie może być w żaden sposób opłacalna, nie wchodzimy w to partnerstwo. Musieliśmy odrzucić wielu dużych partnerów, mimo że darzymy ich najwyższym szacunkiem. Po prostu nie widzimy, jak możesz sprawić, by ten biznes był opłacalny dla siebie.

Jeśli zapytacie, dlaczego zarząd wielu banków decyduje się na takie partnerstwa, to moim zdaniem jest to presja błędnych KPI i pewne nadzieje na późniejszą sprzedaż krzyżową, co w warunkach obecnej zmienności na rynku moim zdaniem to cały ciąg złudzeń. Liczbami można wykazać, że z punktu widzenia efektywności finansowej ta historia się nie sprawdza. Gdybyśmy cofnęli się 10 lat temu, kiedy rynek rósł trzycyfrowo, a wiele błędów na początkowych notowaniach zostało wybaczonych przez szalony wzrost, który zrównoważył koszty tych błędów, wówczas taka strategia mogłaby być uzasadniona. Ale nie w obecnej sytuacji. Teraz jesteśmy bardzo zależni od tego, co dzieje się z gospodarką, od tego, co dzieje się w otoczeniu politycznym, a rynek ma zupełnie inną dynamikę. Jeśli nie masz pewności, czy każda pożyczka jest ekonomicznie uzasadniona, nie udzielaj jej.

Nie stawiamy sobie celów związanych z udziałem w rynku. Mamy oczywiście określone cele ilościowe, ale z obowiązkowym warunkiem, że każde pierwsze wydanie produktu musi być rentowne. Co więcej, jest to opłacalne, biorąc pod uwagę koszt kapitału. I to jest nasza zasadnicza różnica w stosunku do tego, co robią nasi konkurenci. Podejmując pewne decyzje, nie wspieramy podejścia oportunistycznego z nadzieją, że sytuacja na rynku magicznie się poprawi: dajmy teraz coś z małym minusem lub zerem, a wtedy ta historia jakoś sama się ułoży, ale nasz wolumen lub udział w rynku będzie piękny. W zasadzie z pewnej odległości może to dla nas wyglądać jak krok w tył, bo widzisz, że radzisz sobie gorzej niż Twoja konkurencja. Jednak w perspektywie średnio- i długoterminowej da nam to przewagę strategiczną, ponieważ w przypadku zmienności rynku będziemy w znacznie korzystniejszej sytuacji niż nasi konkurenci. Naszym zasadniczym stanowiskiem jest to, że nigdy nie pójdziemy do sieci handlowych, gdzie wyniki w taki czy inny sposób przynoszą minus. Jak mówią, mniej znaczy więcej.

– Czy możesz podać przykłady sytuacji, gdy konkurencja podaje negatywne wyniki?

– Znamy pewne sieci handlowe, w których banki nie mają możliwości udzielania kredytów z zyskiem na warunkach, na jakich zgodziły się tam pracować. Przecież odbywają się przetargi i na podstawie ich wyników można zobaczyć, na jakich warunkach ostatecznie dojdzie do zawarcia transakcji.

Zadanie windykacyjne

Z naszych wyliczeń wynika, że ​​część banków zgadza się na partnerstwo przy minus 3–4% wartości bieżącej netto. Opcje są dwie: albo przeliczyli się co dzieje się na rynku, albo liczą na kolejną cross-sale, ale powtarzam, nie ma potwierdzenia, że ​​ostatecznie doprowadzi to do zysku.

Jest to coś, co przydarzyło się już wielu graczom i kosztowało ich dużo pieniędzy, ale ku mojemu zaskoczeniu nadal to robią. Istnieje ryzyko, że rozpocznie się pogoń za wolumenami i swego rodzaju wojna na kompromisy, a za tę historię, moim zdaniem, odpowiedzialność spoczywa wyłącznie na kierownictwie banków. Nie prowadzimy biznesu w odważnym stylu.

– POS to Twój główny kierunek sprzedaży detalicznej. Jak się czujesz z kartami?

– Znacząco, ale absolutnie świadomie, w 2015 roku zmniejszyliśmy portfel kart kredytowych z 42 miliardów do 32 miliardów rubli. Jednocześnie w ubiegłym roku na kartach zarobiono prawie 1 miliard rubli. zysku netto wobec straty w wysokości 156 mln, która została poniesiona w 2014 roku. To nie czas na gonienie za wolumenami, a w priorytetach skupiamy się na rentowności. Odcięliśmy coś, co generowało dla nas ewidentną stratę, a to wymagało m.in. pewnej redukcji portfela. Do końca tego roku planujemy wyemitować ok. 2 mln kart o zasadniczo różnej rentowności.

– Jak pozyskać nowych klientów detalicznych?

– Ogólnie rzecz biorąc, pozyskiwanie nowych klientów stało się oczywiście trudniejsze. Nie osiągnęliśmy jeszcze na rynku sytuacji, w której dobrzy pożyczkobiorcy odzyskali wiarę w przyszłość i ponownie zaczęli aktywnie korzystać z kredytów.

Dla nas obecnie jednym z najważniejszych kanałów pozyskiwania klientów jest Internet. Jest najbardziej odpowiednio oceniony i skuteczny.

Czego dowiedział się bank

– Teraz, według RAS, macie stratę przez pierwsze dwie kwarty. Kiedy planujesz osiągnąć zysk?

– Z reguły to, co widzimy w MSSF, znajduje odzwierciedlenie w RAS nieco niecały rok później. Generalnie dla nas, jako grupy międzynarodowej, najważniejszy jest nasz wynik według MSSF.

Jeśli spojrzeć na wyniki według MSSF, w pierwszym kwartale 2015 roku zanotowaliśmy stratę w wysokości 2,4 miliarda rubli, a w pierwszym kwartale 2016 roku osiągnęliśmy już zysk w wysokości 686 milionów rubli. W drugim kwartale tego roku nasz zysk wzrósł ponad dwukrotnie w porównaniu do pierwszego kwartału i wyniósł 1,55 miliarda rubli. Szczerze mówiąc, jesteśmy bardzo zadowoleni z tej dynamiki. (Dane dotyczące zysków podano bez uwzględnienia strat Touch Bank. - Vedomosti.)

– Co zrobisz z zaległym długiem? Według RAS opóźnienie wynosi 21,9%.

– Wiesz, to jedno z moich ulubionych pytań. Wszystko zależy w dużej mierze od tego, co zrobisz z opóźnieniem. Są banki, które to sprzedają i dzięki temu mają niski poziom przeterminowanych kredytów, choć w rzeczywistości rentowności są tam bardzo wysokie. Niektórzy nigdy nie sprzedają i trzymają to do samego końca. A jeśli Twój portfel również się zmniejszy, to w ujęciu procentowym cała historia generalnie rośnie, chociaż nowe emisje mogą być absolutnie doskonałe pod względem wskaźników ryzyka i rentowności. Dlatego zgódźmy się, że w zasadzie ten wskaźnik w izolacji nic nie znaczy.

A teraz z punktu widzenia tego, co mamy. Jeśli spojrzysz na nasze raporty za drugi kwartał, zobaczysz, że koszt ryzyka w rublach spadł o 60%. Czujemy się bardzo pewnie. Nasz wskaźnik kosztu ryzyka jest obecnie rekordowo niski – 7%.

Powtarzam jednak: nadal uważamy, że sytuacja na rynku jest zmienna. Widzimy pozytywne sygnały w zakresie kredytów detalicznych, jednak nie zaobserwowaliśmy jeszcze tak stabilnych sygnałów w makroekonomii, dlatego w dalszym ciągu prowadzimy bardzo ostrożną i ostrożną politykę w zakresie ryzyka.

– Jeśli mówimy o analizie rocznika pożyczek, jakie jest opóźnienie w udzieleniu pożyczki w tym roku?

– Może się to różnić w zależności od rodzaju wydawanych przez nas produktów.

– Według rodzaju, jeśli to możliwe.

– W przypadku kredytów gotówkowych – nieco ponad 4%. Kredyty konsumenckie – 3,4%, karty – 6,6%.

– A w 2015 i 2014 r. jaki był poziom?

– W szczycie sięgał 14–15%. Oczywiście nie zostało to uwzględnione w modelu biznesowym. Myślę, że nie można winić rynku. Tutaj musimy wysunąć sobie pewne roszczenia, ponieważ nie zawsze i nie wszystkie decyzje z naszej strony zostały podjęte optymalnie. Ale, jak mówi jedno chińskie przysłowie, jeśli potkniesz się i upadniesz, nie oznacza to, że idziesz w złą stronę. Pomogło nam to dostosować nasze działania i teraz mamy taki wynik, jaki mamy.

Istnieje taki wskaźnik - Indeks Zdrowia FICO. Wskaźnik pokazuje liczbę umów kredytów detalicznych z zadłużeniem przeterminowanym powyżej 60 dni w jednostkach w stosunku do ogólnej liczby umów kredytów. Tak więc sytuacja z zadłużeniem przeterminowanym na poziomie szczytu kryzysu w 2009 roku została osiągnięta na rynku już na początku 2014 roku. Potem było już tylko gorzej. To jest dokładnie to, czego wszyscy doświadczyliśmy w ten czy inny sposób. Ale co ważne: po raz pierwszy na początku tego roku, a tu dane przychodzą z opóźnieniem, pojawiła się pewna stabilizacja. A sam fakt stabilizacji jest niezwykle ważnym sygnałem dla rynku. Moim zdaniem osiągnięto dno, jeśli chodzi o koszt ryzyka na rynku. Swoją drogą znam organizacje kredytowe, w których wcześniej za normalne uważano, że klient ma zadłużenie przekraczające 100% w stosunku do swoich miesięcznych dochodów. Nigdy nie mogłem zrozumieć tej logiki i mam nadzieję, że ostatnie kilka lat nauczyło wszystkich wystarczająco, aby podobne sytuacje się nie powtórzyły.

– Czy są to duże, znane banki?

- W tym. Oczekiwano, że klienci będą mogli w nieskończoność refinansować kredyty w innych bankach. Wiadomo, jest taka gra: jak jest mniej krzeseł niż uczestników gry, to wszyscy wokół nich biegają w rytm muzyki, w pewnym momencie muzyka cichnie i trzeba mieć czas, żeby zająć wolne krzesło. Zatem w pewnym momencie przeważająca większość banków nie miała wystarczającej liczby „krzeseł” i każdy wziął na siebie straty, które poniósł. Jednak najbardziej ucierpieli ci, którzy zaniedbali zarządzanie ryzykiem.

– Jednym z istotnych tematów są kredyty hipoteczne w walutach obcych. Jak rozwiązałeś ten problem? A zdecydowałeś się?

– Ogólnie rzecz biorąc, mamy mały portfel – około 3,5 miliarda rubli, co stanowi około 4% naszego całego portfela. Na dzień 1 lipca pozostało nieco ponad 600 umów kredytów hipotecznych w walutach obcych, co stanowi 34% ogólnej liczby kredytów pierwotnie udzielonych w walucie obcej. Bank posiada obecnie siedem własnych programów restrukturyzacyjnych, dodatkowo współpracujemy w tym zakresie z AHML.

– Czyli nie wszyscy kredytobiorcy przeprowadzili jeszcze restrukturyzację swoich kredytów?

– Jeszcze nie, chociaż taka szansa istnieje i wielu z tych, którym zaoferowano te programy, z niej skorzystało.

- W tym. Do każdej sprawy zawsze podchodziliśmy indywidualnie. Jednocześnie nie zawsze słyszeliśmy, naszym zdaniem, uczciwe żądania pożyczkobiorców, ale myślę, że udało nam się znaleźć wspólne stanowisko ze wszystkimi konstruktywnymi klientami i rozwiązać ich problemy.

– Jakie były Twoje straty w wyniku restrukturyzacji? Czy jest bankowalny?

– Nie jest tak duży jak u innych uczestników rynku, bo generalnie portfel kredytów hipotecznych w walutach obcych ma niewielki udział w całym naszym portfelu. Nie jesteśmy bankiem hipotecznym i nie planujemy rozwijać własnego kredytu hipotecznego, a jedynie zajmujemy się obsługą istniejącego portfela.

Trochę polityki

– Czy ryzyko polityczne miało na Ciebie jakikolwiek wpływ?

„Nie widzę, żeby miały one na nas jakiś znaczący wpływ, choć wprowadziliśmy pewne ograniczenia w funkcjonowaniu naszego skarbu”. Ponieważ mając zachodnich udziałowców, jesteśmy zobowiązani przestrzegać pewnych ograniczeń, które nałożyła Unia Europejska. Nie miało to jednak na nas większego wpływu.

– Czy istnieją ograniczenia we współpracy z bankami objętymi sankcjami?

– Są to długoterminowe papiery wartościowe emitentów objęte sankcjami.

– Czy to tylko to, czy są jakieś inne ograniczenia?

- Tylko to. Nie ma już żadnych ograniczeń.

– Czy w czasie kryzysu, w trudnej sytuacji politycznej, bank-matka zmieniła w jakiś sposób swoje podejście do swojej rosyjskiej spółki zależnej?

– Wiesz, pod tym względem faktycznie mamy bardzo dużą przewagę. Długo pracowałem dla amerykańskich firm i wyobrażam sobie, jak amerykańscy akcjonariusze mogą teraz myśleć o rosyjskim biznesie i w ogóle o działaniu na tym rynku. Mamy udziałowców z Europy Wschodniej i nie odczuwamy w tym zakresie poważnych obaw, ograniczeń czy trudności.

Jeśli mówimy ogólnie o trendzie, to teraz bardzo się zmienił. Rok temu poziom lęku był znacznie wyższy. Teraz we wszystkich wewnętrznych dyskusjach dyskutujemy o tym, jak będziemy się rozwijać, podczas gdy rok temu dużo uwagi poświęcaliśmy temu, jak optymalizować. To dwa zasadniczo różne formaty myślenia. Dlatego cieszę się, że bank pracuje teraz według scenariusza, który przedstawiłem. Aby jednak tak było dalej, nie możemy zapominać o rzeczach, które kiedyś prowadziły do ​​strat. I nadal powtarzam jak mantrę: żadnych oportunistycznych nastrojów i żadnych nieuzasadnionych nadziei na przyszłość.

W 2000 roku uzyskał dyplom Instytutu Mechaniki Precyzyjnej i Optyki w Petersburgu (Politechnika). Podczas studiów na Uniwersytecie był aktywnym członkiem Międzynarodowego Stowarzyszenia Studentów Ekonomii i Zarządzania (AIESEC).

Krótki życiorys:

Karierę zawodową rozpoczynał w Petersburgu w branży FMCG – Kraft Foods.

W 2003 roku rozpoczął pracę w oddziale detalicznym Citibank CJSC w Moskwie, gdzie rozwijał alternatywne kanały sprzedaży i produkty kredytowe. W 2006 roku przeniósł się do GE Capital – pracując w Rosji i za granicą, przeszedł drogę od szefa regionu moskiewskiego do dyrektora ds. sprzedaży i dystrybucji w Rosji, odpowiedzialnego za rozwój kanałów dystrybucji i sprzedaży, alternatywne finansowanie oraz pozyskiwanie klientów przez Internet . W październiku 2012 roku przeszedł do Rusfinance Bank LLC (Societe Generale) na stanowisko Wiceprezesa Banku, gdzie odpowiadał za sprzedaż, produkty i marketing w banku.

W czerwcu 2013 roku dołączył do zespołu OTP Banku, gdzie od sierpnia 2013 roku pełnił funkcję Dyrektora Pionu Sieci, a 9 czerwca 2014 roku został powołany na stanowisko Wiceprezesa Zarządu OTP Banku. Obszar odpowiedzialności Ilyi Chizhevsky'ego obejmował działalność klasycznej sieci oddziałów i alternatywnych kanałów sprzedaży. Ponadto odpowiadał za współpracę z segmentem VIP, mikro i małymi firmami, rozwój biznesu korporacyjnego Banku oraz kanałów zdalnego pozyskiwania i obsługi klientów Banku.

Sztuka Jana: Ilya, jak oceniasz rozwój sektora bankowego w Rosji w 2018 roku? Co, Pana zdaniem, dziś decyduje o jej kondycji i perspektywach?

Ilja Czyżewski: Po pierwsze, widzimy, że w Rosji utrzymuje się intensywne oprocentowanie kredytów. Po drugie, znacząco wzrósł udział kredytów zabezpieczonych. Stanowi obecnie 44% całkowitego wolumenu udzielonych kredytów wobec 38% w 2015 roku. Po trzecie, wskaźniki jakości portfela kredytów detalicznych osiągnęły wartości szczytowe i nie przewidujemy w najbliższej przyszłości poprawy sytuacji na rynku w zakresie kosztu ryzyka. Jednocześnie, zgodnie z naszymi oczekiwaniami, w drugiej połowie tego roku zaczął rosnąć koszt pozyskanego pieniądza. Dzieje się tak z dwóch powodów: rosnącego tempa akcji kredytowej i zmian podstawowej stopy procentowej. Oznacza to, że w 2019 roku banki będą musiały jeszcze uważniej monitorować marże, a koszty kredytów dla gospodarstw domowych będą nadal rosły.

Sztuka Jana: Dla ludności czy dla biznesu?

Ilja Czyżewski: I dla biznesu. Jeżeli banki nie przełożą kosztu finansowania na ostateczny koszt udzielenia kredytu, wówczas zaobserwujemy znaczne zmniejszenie rentowności lub spadek poziomu akceptacji, co w przypadku zmniejszenia wolumenów doprowadzi również do utrata rentowności. W tej sytuacji jestem raczej zwolennikiem podniesienia stawek na rynku. Gracze, którzy bezpodstawnie uciekają się do dumpingu, w rezultacie sami poniosą straty i, ogólnie rzecz biorąc, zniekształcą rynek, co niestety od czasu do czasu widzimy.

Sztuka Jana: Pomimo tego, że sytuacja rynkowa jest bardzo niejednoznaczna, Państwa bank zakończył 2017 rok dobrymi wynikami. Czy pod tym względem, według wstępnych przeczuć, rok 2018 będzie się jakoś różnił od poprzedniego?

Ilja Czyżewski: Nasz bank-matka jest spółką publiczną, dlatego będę się opierał jedynie na wynikach, które zostały już oficjalnie opublikowane. Rok 2017 był rekordowy w historii Banku OTP w Rosji, najlepszy od 23 lat ówczesnej działalności. Dziewięć miesięcy 2018 roku to kolejny najlepszy wynik pod względem zysków naszej grupy bankowej w Rosji. Zysk rosyjskiego biznesu Grupy OTP za pierwsze dziewięć miesięcy 2018 roku, z wyłączeniem projektu Touch Bank, sięgnął 5,1 miliarda rubli. Biorąc pod uwagę wyniki Touch Bank, zysk netto OTP Bank (Rosja) za pierwsze dziewięć miesięcy 2018 roku wyniósł 4,4 miliarda rubli, czyli o 27% więcej niż ten sam wskaźnik w 2017 roku.

Sztuka Jana: Historia Banku OTP sięga ćwierć wieku. Pracujesz w tym banku od trzech lat. Jakie zadania sobie postawiłeś i stawiasz teraz?

Ilja Czyżewski: W Banku OTP pracuję od ponad pięciu lat, a od trzech lat jestem jego dyrektorem. Głównym zadaniem, które omawialiśmy z akcjonariuszami trzy lata temu, była stabilizacja wyników finansowych. Sytuacja rynkowa spowodowała, że ​​w latach 2013-2015, podobnie jak inni gracze, doświadczyliśmy pewnych trudności, ale udało nam się je pokonać. W 2016 roku nastąpił znaczący przełom. W 2017 roku, jak już mówiłem, zaprezentowaliśmy nasze najlepsze w historii wyniki finansowe. W 2018 roku, mimo trudności rynkowych, nadal rozwijamy się w szybkim tempie, jednocześnie unowocześniając infrastrukturę. W tym zakresie zadanie zostało przekroczone, ale osobiście jestem zadowolony nie tyle z tego, że osiągnęliśmy najlepszy w historii wynik finansowy, ile z tego, że dzięki naszej pracy udało nam się przekonać akcjonariuszy o perspektywach dalszych inwestycji w rosyjski biznes Grupy, w tym m.in. nabycie nowych aktywów.

Sztuka Jana: Czy przejmowanie banków lub portfeli ma jeszcze sens z biznesowego punktu widzenia?

Ilja Czyżewski: W naszej sytuacji, biorąc pod uwagę nasze atuty i potencjał, to zdecydowanie „tak”. Nie jesteśmy największym bankiem w Rosji pod względem aktywów. Łatwo to wytłumaczyć – mamy stosunkowo małą firmę korporacyjną. Jednocześnie według wyników I półrocza 2018 roku Grupa OTP w Rosji zajmuje 15. miejsce pod względem zysku netto, 5. pod względem zwrotu z kapitału z wynikiem 23% oraz 2. pod względem zwrotu z aktywów . Inaczej mówiąc, jest to jedna z najefektywniejszych grup finansowych w kraju. Naszym głównym wyzwaniem jest skala. Musimy zwiększać wielkość naszych aktywów szybciej niż tempo wzrostu rynku, dlatego szukamy komplementarnych opcji akwizycyjnych.

Sztuka Jana: Porozmawiajmy o naturze Twoich wyników. Jasne jest, że jest to zawsze praca wieloaspektowa, jednak jakie są akcenty Twojego sukcesu? Czy są to nowe technologie, nowe modele biznesowe, podstawowe „cięcie kości”, czy może wszystko to?

Ilja Czyżewski: Oczywiście wszyscy razem. Ale chciałbym dodać kilka akcentów. Po pierwsze, dzisiaj przy podejmowaniu decyzji jesteśmy bardzo wymagający, jeśli chodzi o wyniki finansowe. Oceniamy je za pomocą modeli finansowych i dopiero na podstawie uzyskanych obliczeń podejmujemy lub nie podejmujemy tej czy innej decyzji. Jeżeli zostanie zaakceptowany, monitorujemy jego skuteczność i w razie potrzeby korygujemy. Po drugie, krytycznie podchodzimy do naszych wydatków. Rosja z wielu powodów pozostaje krajem o krótkim cyklu kryzysowym. Za krótkowzroczne uważam zawyżanie wydatków, aby w najbliższym czasie je ograniczyć. Po trzecie, nie gonimy za „udziałem w rynku”. Jestem zdania, że ​​niepohamowany podbój rynku byłby błędem, bo w tym celu zazwyczaj poświęcają marże, a to do niczego dobrego nie prowadzi.

Sztuka Jana: Czy bycie spółką zależną zagranicznego banku to dziś plus czy minus?

Ilja Czyżewski: Nie sądzę, że związek zależy wyłącznie od pochodzenia kapitału własnego. Nie mam powodu twierdzić, że w jakikolwiek sposób zauważyliśmy szczególne podejście do siebie ze względu na to, że jesteśmy bankiem z kapitałem zagranicznym. Ponadto Węgry łączą szczególne stosunki z Rosją, Budapeszt aktywnie współdziała z Moskwą. Prezydent Rosji regularnie spotyka się z premierem Węgier i moim zdaniem jest to najczęstsza komunikacja z głową jednego z państw UE. Raczej widzę w tym dodatkowe możliwości.

Sztuka Jana: Pewien francuski bankier powiedział mi kiedyś: „Rosyjskie banki są fajne i profesjonalne, nie są gorsze od naszych europejskich, ale we Francji horyzont planowania wynosi 50 lat, a tutaj dwa, trzy lata…”. Na ile lat do przodu patrzysz?

Ilja Czyżewski: Zastanawiam się, jak często ten 50-letni plan jest przepisywany ze względu na jego nieistotność?! Staramy się skupiać na wyliczonym horyzoncie trzyletnim z pewnymi tolerancjami, czyli nasze planowanie to „cyfrowa” wizja na trzy lata, a dalej – na poziomie ekstrapolacji. Nie sądzę, aby obecne warunki pozwalały nam na obliczenia z wymaganą dokładnością na więcej niż trzy lata do przodu.

Sztuka Jana: Przeszliście pewną ewolucję od banku detalicznego do banku uniwersalnego i w ramach tej ewolucji zaczęliście aktywniej współpracować z małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Jakie są perspektywy dla tego kierunku?

Ilja Czyżewski: W ciągu ostatnich trzech lat zrobiliśmy znaczący krok w kierunku dywersyfikacji banku. Nie stawiamy sobie za cel stać się jednym z największych banków korporacyjnych, ale pewnie rozwijamy się w naszej niszy, skutecznie dywersyfikując model biznesowy banku, oferując klientom korporacyjnym wysoki poziom obsługi w wygodnym formacie dialogu, co szczególnie doceniają ich. Zwiększyliśmy wielkość naszych aktywów skoncentrowanych w biznesie korporacyjnym z 20 do 25% i możemy się dalej rozwijać.

Naszym głównym wyzwaniem jest skala. Musimy zwiększać wielkość naszych aktywów szybciej niż tempo wzrostu rynku, dlatego szukamy komplementarnych opcji akwizycji

Jeśli mówimy konkretnie o MŚP, to oprócz przyciągania usług rozliczeniowych i gotówkowych, sukcesywnie rozwijamy akcję kredytową dla tego segmentu. W 2017 roku udało nam się pozyskać największą w historii banku liczbę nowych klientów z sektora MŚP. Nauczywszy się robić to skutecznie, na tym etapie skupiamy się na jakości pozyskiwanych przez nas klientów i wkładamy w to wiele wysiłku.

Sztuka Jana: Czy będzie to wymagało także rozbudowy sieci biur? Czy Twoim zdaniem rola sieci i biura maleje czy rośnie?

Ilja Czyżewski: W miarę jak technologia wnika w nasze codzienne życie, ponieważ technologie i usługi pozwalają klientom na przeprowadzanie coraz większej liczby transakcji za pośrednictwem różnych urządzeń i kanałów zdalnych, znaczenie dzisiejszych biur będzie spadać. Proces ten jest nieunikniony, ale wymaga czasu, nowy format interakcji z bankiem nie będzie wygodny dla wszystkich segmentów klientów jednocześnie. Za dziesięć lat te instytucje finansowe, które pozostaną na rynku, z pewnością będą inaczej prowadzić swoje biura. Poziom aktywnego wykorzystania technologii i ograniczenia regulacyjne to główne czynniki wpływające na istotność urzędów. Kolejnym czynnikiem jest poziom wiedzy finansowej i doświadczenie w korzystaniu z produktów finansowych. Im większy komfort mają klienci, m.in. dzięki przejrzystości i doświadczeniu, tym łatwiej będzie im przejść na obsługę zdalną i odmówić wizyt w urzędach. Również dla wielu klientów obecność biura pozostaje bardzo ważnym wskaźnikiem stabilności banku. Dla tych klientów bezpieczeństwo oszczędności jest priorytetem, co daje bankowi przewagę w kosztach pozyskanych środków. Nawiasem mówiąc, nasz jest najniższy w porównaniu do naszych bezpośrednich konkurentów.

Sztuka Jana: Jakieś sześć lat temu pojechałem do Sztokholmu, żeby zobaczyć, jak wszystko działa w tamtejszych bankach. Bankowcy powiedzieli wówczas: „Teraz postrzegamy biuro nie jako miejsce działalności operacyjnej, ale jako centrum doradcze”. Czy masz taki sam wygląd? Czy przewidujecie Państwo również transformację oddziałów banków? W restauracjach pojawiły się regały z książkami – bardzo atrakcyjny trend, teraz można tam czytać przy filiżance kawy. Albo np. doskonałe doświadczenie w organizowaniu kącików dla dzieci w oddziałach banku.

Ilja Czyżewski: Nie sądzę, że przemiana biura banku polega na pojawieniu się regału czy kącika dziecięcego. Jednocześnie nie kwestionuję przyjemności takich rzeczy na wydziale. Transformacja to przede wszystkim cel biura. Po co klient tam przychodzi i co chcemy mu tam zaoferować. Czy za 10 lat chcemy oferować w urzędach jakąś podstawową transakcję? Nie myśl. Chcemy raczej pomóc klientowi w zorientowaniu się w pewnych usługach finansowych, które pomogą mu osiągnąć jego cele. Taka będzie rola oddziałów – pomaganie klientom w osiąganiu celów, gdy sami nie radzą sobie bez porady z zewnątrz. Ciekawą obserwacją jest to, że wielu naszych klientów jest z nami, ponieważ lubią interakcję z naszymi pracownikami, co wynika z wyników informacji zwrotnych. Pozbawienie ich tej możliwości oznacza utratę ich lojalności, a z czasem utratę ich. Sytuacja ta wymaga odpowiedniej równowagi i sekwencji działań, aby zaspokoić potrzeby klientów przy jednoczesnym zachowaniu efektywności operacyjnej banku, w szczególności jego oddziałów.

Sztuka Jana: Czy sądzi Pan, że w przyszłości banki będą mogły zaoferować szerokiemu gronu klientów adekwatne, przejrzyste i różnorodne narzędzia? Dla tych, którzy potrzebują czegoś więcej niż tylko pożyczki lub depozytu.

Ilja Czyżewski: Zdecydowanie tak. Z dwóch powodów. Po pierwsze, banki się uczą. Drugim powodem jest to, że klienci się uczą. Obie strony zdobywają doświadczenie i zaczynają lepiej się rozumieć. Tak, to zajmuje trochę czasu, ani Ty, ani ja nie mamy kultury i stuletniej historii gromadzenia oszczędności i inwestowania w różne instrumenty. Nie ma praktyki rodzinnej, w której rodzice przekazaliby nam jakąś sakramentalną wiedzę dotyczącą zarządzania własnymi finansami i budżetem rodzinnym. Dlatego jest to powolny proces.

Dużo mówimy o świadomości finansowej w obszarze kredytowania, jednak moim zdaniem nie przywiązujemy wystarczającej uwagi do wiedzy finansowej w obszarze zarządzania budżetem i oszczędnościami. Nie wspominając już o tym, że niektórzy mają długi horyzont planowania, inni krótki. Cele każdego są inne. Niektórzy są pełni pasji i gotowi podjąć większe ryzyko, inni są konserwatywni, a to wymaga innego podejścia i innych narzędzi. Nie ulega wątpliwości, że banki nauczą się lepiej formułować oferty, a klienci będą lepiej je postrzegać. Poprawi się jakość produktów i usług, wzrośnie wzajemne zrozumienie klientów i banków. Będzie to jednak wymagało czasu i, co ważne, stabilności sektora bankowego i wiary w niego klientów.

Sztuka Jana: Jak zmiany, o których mówimy, wpływają na zarządzanie, wymagania dotyczące kompetencji pracowników, najwyższego kierownictwa i personelu liniowego?

Ilja Czyżewski: Wszyscy się uczymy i musimy zacząć od siebie. Chciałbym podkreślić trzy wymagania, które kiedyś dla siebie zaakceptowałem i od dawna uważam za kluczowe dla menedżerów najwyższego szczebla i nie mniej ważne dla wszystkich pracowników.

Zaangażowanie - chęć angażowania się w nowe inicjatywy, podejmowania nowych rzeczy, robienia więcej i robienia tego dobrze

Pierwszą z nich jest jasność myślenia, czyli logika i rozwaga, połączona z umiejętnością argumentowania swojego stanowiska i przekazywania tej argumentacji tak, aby była zrozumiała dla innych. Po drugie, elastyczność. Żyjemy w szybko zmieniającym się środowisku, a umiejętność dostosowywania się, pracy z nowymi danymi i bycia otwartym na nowe rzeczy ma kluczowe znaczenie. Po trzecie – zaangażowanie, chęć angażowania się w nowe inicjatywy, podejmowania nowych rzeczy, robienia więcej i robienia tego dobrze. Zwykle następuje to po uznaniu ze wszystkimi wynikającymi z tego korzyściami dla pracownika.

Sztuka Jana: Jak węgierskie korzenie banku wpływają na jego pracę?

Ilja Czyżewski: Wielu czołowych menedżerów Grupy dobrze zna i rozumie Rosję. Wielu węgierskich kolegów mówi po rosyjsku i zna naszą historię, co ułatwia wzajemne zrozumienie. Moim zdaniem jest nam pod tym względem dużo łatwiej niż innym zachodnim bankom, bo myślimy podobnie i na wiele rzeczy patrzymy tak samo.

Sztuka Jana: Ostatnie pytanie, futurystyczne: Rosyjski Bank OTP ma 25 lat, a jeśli wyobrazimy sobie kolejne 25 lat, jak to widzisz?

Ilja Czyżewski: Po pierwsze, za 25 lat, zgodnie z najnowszymi decyzjami, będę musiał przejść na emeryturę... (śmiech). Skłamałbym, gdybym powiedział, że bardzo wyraźnie widzę tę przyszłość. Ale bardzo chciałbym, aby OTP Bank był organizacją, która zapewni swoim klientom skuteczne i niedrogie rozwiązania umożliwiające osiągnięcie ich celów. W tym, choć nie wyłącznie, w sektorze finansowym, gdyż w przyszłości działalność banku będzie musiała wykraczać daleko poza obszar usług finansowych.

O WĘGRZECH W SKRÓCIE

- Jakie jest Twoje osobiste wyobrażenie o Węgrzech?

Bardzo piękny kraj. Budynek parlamentu w Budapeszcie jest jednym z najpiękniejszych na świecie i z pewnością arcydziełem architektury. Niektóre dzielnice Budapesztu bardzo przypominają piotrogrodzką część Sankt Petersburga, co dodatkowo sprawia, że ​​czuję się w stolicy Węgier jak u siebie w rodzinnym mieście. Węgry to kraj bardzo zróżnicowany i bogaty kulturowo, z własnymi tradycjami, w ogóle bardzo schludny i przyjazny, co zapewne determinuje duży napływ rosyjskich turystów.

- Czy lubisz dania z pieprzem?

Jest papryka, to nie to samo (uśmiech). Tak, naprawdę mi się to podoba. Ogólnie kuchnia węgierska jest bardzo różnorodna. Na przykład szczególnie spodobała mi się węgierska zupa rybna, co nie jest tak powszechne, ponieważ Węgrzy praktycznie nie jedzą ryb. Istnieje jednak tradycja gotowania ryb na Boże Narodzenie.

- Nie masz poczucia depresji i stagnacji?

Zupełnie nie. Raczej poczucie rozwoju – postępowego, zrównoważonego, długoterminowego. Węgry mają bardzo dobre wskaźniki makroekonomiczne.