En Rusia hay varios bancos líderes, entre ellos OTP Bank. Esta organización ofrece productos y servicios tanto a personas físicas como jurídicas. Las condiciones de servicio favorables y una política crediticia leal atraen cada día nuevos clientes y permiten al banco desarrollarse rápidamente.

Acerca del banco OTP

La historia de la organización financiera comenzó en 1994. Inicialmente, OTP se llamaba Investsberbank, pero debido a las metamorfosis radicales asociadas con la entrada al Grupo OTP, en febrero de 2008 pasó a llamarse OTP Bank.

Grupo

En 2006, OTP Bank pasó a formar parte del grupo húngaro OTP, que hoy es una institución financiera líder y un proveedor líder de servicios bancarios en Europa. El grupo está involucrado en áreas tales como banca, seguros, inversiones y leasing. Su base es OTP Bank, ubicado en Hungría. Ocupa el 26% del mercado nacional y sus activos se estiman en 10.978.359 millones de florines. Además de Rusia, el grupo incluye los siguientes países:

1. Ucrania.
2. Bulgaria.
3. Eslovaquia.
4. Serbia.
5. montenegro.
6. Croacia.
7. Rumania.

La abreviatura latina OTP significa Országos Takarékpénztár (Caja Nacional de Ahorros). Con el tiempo, migró al idioma ruso y comenzó a usarse para nombrar sucursales locales.

Historia

OTP Bank se está desarrollando rápidamente. A lo largo de sus actividades, ha habido un crecimiento constante de activos y ganancias, la introducción de nuevas tecnologías y la creación de productos de calidad. Se han destacado repetidamente grandes logros en varios premios. También hay que dar crédito a la dirección que, con sus decisiones correctas, llevó la empresa a un alto nivel.

La historia del desarrollo de OTP Bank se presenta en la tabla:

Año	Evento
1994	Se obtuvo licencia para operar.
2003	Se concedió el primer préstamo, tras lo cual se marcó el rumbo para el desarrollo de los préstamos al consumo en Rusia.
2004	Se abrió 30 sucursales en toda Rusia.
2005	Hubo una fusión con el Russian General Bank.
2006	Se produjo la fusión de dos bancos.
2007	Fue incluida en la calificación de organizaciones financieras que están experimentando un desarrollo dinámico, según RBC.Rating.
2008	Ocupó el octavo lugar en el ranking NAFI.
2009	Ganó dos importantes premios en el sector financiero: “Financial Olympus” y “Marca del año”.
2010	En el segundo, obtuvo el premio “Marca del Año”.
2011	Ganó el “Olimpo Financiero”, “Finanzas” y otros premios.
2012	Se ha nombrado un nuevo presidente de la empresa, Z. Illes. Se ha creado la banca por Internet, que permite realizar transacciones a través de una cuenta personal en el sitio web.
2013	El cargo de presidente de la empresa lo asumió Georgy Chesakov. Lanzamiento de aplicación móvil que mejoró la atención remota al cliente.
2014	Ocupó el puesto 22 en términos de confiabilidad entre los bancos rusos en la clasificación de Forbes.
2015	I. Chizhevsky asumió el cargo presidencial en la empresa.
2016	Se eligió un nuevo presidente del consejo de administración de la empresa, Z. Mayor.
2017	RAEX asignó una calificación a nivel ruA.

Misión y visión

OTP Bank se esfuerza por ganarse la confianza de los consumidores y lo consigue. Vende productos y servicios asequibles en todas las regiones de la Federación de Rusia. Su misión es aumentar el nivel de educación financiera y desarrollar el mercado de servicios bancarios. La visión de OTP Bank es lograr los siguientes objetivos a largo plazo:

• aumentar el número de clientes habituales a 3 millones;
• ingresar al TOP-20 de los bancos de la Federación de Rusia;
• convertirse en una de las principales industrias del Grupo OTP.

Teniendo en cuenta que OTP tiene un crecimiento estable en beneficios y otros indicadores, podrá implementar sus planes en un futuro próximo. Un gran flujo de clientes está garantizado por condiciones favorables para préstamos y depósitos, una amplia selección de productos bancarios y un servicio de alta calidad a nivel europeo. Las tarifas se calculan para ciudadanos de diferentes estatus sociales, incluidos pensionistas, beneficiarios y desempleados. Los requisitos que se plantean a los clientes potenciales son muy leales.

Gestión del banco OTP

Durante la formación de la empresa, su dirección estuvo en constante cambio. Sin embargo, hoy se ve así:

Alcance de la guía	Título profesional	Nombre completo
Órgano rector	El presidente	Chizhevsky I.P.
Vicepresidente del Consejo de Administración, Miembro del Consejo de Administración	Kapustin S.N. Dremach K.A. Belomytsev I.Yu. Satybaldiev M.M. Vasiliev A.V.
Director de la Dirección de Apoyo Jurídico	Oreshkina Yu.S.
Junta Directiva	Presidente del consejo de directores	Z.mayor
Miembro del consejo de directores	R.barlai F. Böhle I.P.Chizhevsky P.Chani M. Akosh Sh.bela A.Sentpeteri Kummer A.Yu.

Indicadores financieros

OTP Bank mejoró su desempeño financiero durante el último período del informe (03.2018). Los indicadores de los informes se muestran en la tabla:

Dirección y detalles

La oficina principal del banco está ubicada en Moscú y tiene la siguiente dirección legal y real: 125171, Moscú, Leningradskoye Shosse, 16A, edificio 1. Sin embargo, la entrega de correspondencia postal se realiza a la dirección: 127299, Moscú, calle Klara Zetkin, 4A, edificio 1.

Para realizar transferencias, los detalles de la entidad financiera se detallan a continuación:

Nombre de la compañía	JSC "Banco OTP"
BIC	44525311
ESTAÑO	7708001614
control	774301001
OGRN	1027739176563
Cuenta correspondiente	30101810000000000311 en la Dirección Principal del Banco de Rusia para el Distrito Federal Central
OKVED	64.19, 66.19
Okpo	29293885

Clientes y socios

La principal población a la que atiende el banco son particulares. Para ellos, desarrolló un conjunto estándar de productos, incluidos préstamos al consumo en establecimientos minoristas, depósitos y tarjetas de crédito. También atiende a clientes corporativos. Para ellos, se realizan operaciones de liquidación, se colocan fondos en cuentas de depósito y mucho más.

El banco tiene muchos socios. Las más populares son las siguientes empresas: “Moscow Jewelry Factory”, “Snow Queen”, “Megafon”, “Euroset”. Ofrecen varios descuentos y bonificaciones a los clientes del banco. También puede obtener un préstamo en las tiendas asociadas, lo cual es muy conveniente.

OTP Bank es líder en el mercado financiero de Rusia. Por lo tanto, al elegir una institución financiera confiable para realizar depósitos o solicitar un préstamo, primero debe prestarle atención. Ofrece las condiciones más favorables de Rusia, que serán óptimas para varios segmentos de la población.

"Lo único que puede arruinar el mercado son los propios bancos".

Ilya Chizhevsky, que dirigió OTP Bank hace menos de un año, tendrá que transformarlo de minorista a universal

Ilya Chizhevsky cree que no es necesario escatimar en inversiones en recursos humanos /METRO. Stulov / Vedomosti

El banco minorista OTP, que forma parte del grupo internacional OTP, en los últimos años ha ido perdiendo su posición en términos de activos en el sistema bancario: si a finales de 2011 ocupaba el puesto 38, a finales del segundo trimestre de este año ya estaba en el puesto 57. Según el presidente del banco OTP, Ilya Chizhevsky, el grupo ahora está decidido a crecer en el mercado ruso. Al sufrir pérdidas durante la crisis y reducir su cartera, OTP Bank decidió ingresar al segmento de negocios corporativos y convertirse en un banco universal. Uno de los predecesores de Chizhevsky, Zoltan Illes, que dirigió el banco en 2012-2013, intentó promover esta idea, pero sólo ahora el grupo ha tomado una decisión final. Chizhevsky, que se ha convertido en el tercer presidente en los últimos cuatro años, en una entrevista con Vedomosti habla de lo que el banco aprendió durante la crisis y de por qué no hace negocios con un estilo "temerario".

OTP Bank Plc.

grupo bancario
Principales propietarios (datos de la empresa al 31 de marzo de 2016): el 76,97% pertenece a inversores anónimos; Megdet, Timur y Ruslan Rakhimkulov (8,9%), Compañía Húngara de Petróleo y Gas (8,7%), Groupama (8,3%).
Capitalización: 7,24 mil millones de dólares.
Indicadores financieros (II trimestre 2016):
activos: 10,7 billones de florines húngaros (37.600 millones de dólares),
capital: 1,3 billones de florines húngaros (4.570 millones de dólares),
beneficio neto: 129,1 mil millones de florines húngaros (460,4 millones de dólares).

– Propongo ir de lo general a lo específico: ¿cómo desarrollarán el banco? Llevas casi un año trabajando...

– Me diste un gran impulso (risas). Fui nombrado en la segunda quincena de octubre. Asumió oficialmente su cargo a finales de noviembre de 2015. Finalmente, en el cuarto trimestre del año pasado acordamos con los accionistas que nos desarrollaríamos en Rusia como un banco universal.

– ¿Entonces esto fue sólo en el último cuarto? Antes de esto, también existían esas ideas, según tengo entendido.

– Había diferentes ideas. Tenemos un accionista europeo y, por razones obvias, los acontecimientos de los últimos dos años han planteado muchas preguntas. En consecuencia, se consideraron diferentes escenarios. Pero acordamos que desarrollaríamos no sólo la dirección minorista, sino también trabajaríamos con personas jurídicas y con la tesorería. Y nos atenemos a esta estrategia.

– Dime, ¿qué otras opciones había?

– Bueno, en tal situación, el propietario evalúa diferentes escenarios. Desde monoliner hasta opciones extremas.

JSC "Banco OTP"

banco universal
Propietarios principales (datos de la empresa al 4 de agosto de 2016): OTP Bank Plc. (66,2%), LLC Alliancerezerv (31,7%).
Indicadores financieros (NIIF, segundo trimestre de 2016):
activos – 115,7 mil millones de rublos,
capital – 25,7 mil millones de rublos,
beneficio neto – 1,55 mil millones de rublos.

–¿Cuál fue el más extremo?

– Selección de una dirección como única para el desarrollo. El riesgo de esta situación es que usted se vuelve completamente dependiente de esta única dirección y, en caso de cualquier cambio, ya sea de mercado o regulatorio, existe un riesgo enorme para su modelo de negocio. En nuestras condiciones de mercado, seguir este camino sería un error.

– Y por eso eligió el modelo de banco universal... Dígame, ¿el concepto de “universal” incluye a las grandes empresas o se trata principalmente de pequeñas y medianas empresas?

– Cada uno tiene sus propios estándares de lo que se considera un gran negocio. Ahora tenemos empresas con un volumen de negocios de miles de millones de rublos al año y planeamos aumentar la cartera. En principio, si observa nuestros saldos, en particular los de las cuentas corrientes de las personas jurídicas, verá que demostramos una de las dinámicas más altas del mercado en términos de crecimiento.

– ¿Y cuál es la dinámica?

– Al final del segundo trimestre, aumentamos los saldos de las cuentas de los clientes corporativos en más de un 60% en comparación con el final de 2015 (a finales de 2015 - 2,8 mil millones de rublos - Vedomosti). Se trata de la cuestión del modelo universal: obtenemos muchas ventajas, incluso en términos de diversificación de la financiación y reducción de su coste. Gracias a esto, tenemos una ventaja competitiva en forma de margen adicional. La financiación únicamente a través de depósitos minoristas a plazo no es una opción rentable.

Iliá Chizhevski

Nacido en Leningrado (San Petersburgo) en 1978. Graduado en el Instituto de Óptica y Mecánica de Precisión de San Petersburgo (Universidad Técnica)

Gerente en Citibank, responsable del desarrollo de canales alternativos de venta y desarrollo de préstamos.

En GE Capital hasta 2011, ascendió desde jefe de la región de Moscú hasta director de ventas de GE Money Bank en Rusia.

Director Comercial de Rusfinance Bank (Societe Generale)

Vicepresidente del directorio de OTP Bank, responsable del desarrollo del negocio minorista y corporativo clásico.

Desde noviembre, presidente, presidente de la junta directiva de OTP Bank.

– ¿Puede indicarnos el coste de la financiación actual y cuál es su objetivo?

– Ahora es alrededor del 7%. Si observa la comparación, verá que nuestros costos de financiamiento son más bajos que los de la mayoría de los bancos enfocados en emitir préstamos POS.

- ¿Por qué?

– Simplemente por la diversificación de fuentes. Si nos fijamos en el saldo de nuestros pasivos, tenemos una proporción decente de personas jurídicas, en particular saldos de cuenta corriente. Esta es la fuente de financiación más barata.

– ¿Qué pasa con el banco de la madre?

– El Banco Madre siempre está dispuesto a asegurarnos si necesitamos liquidez adicional en caso de una volatilidad de emergencia en el mercado. Pero recibimos financiación local.

– ¿Cuál es el perfil de las empresas que tienen cuentas con usted? ¿Quizás trabaja con una determinada categoría de clientes corporativos?

– No, aquí hay una amplia gama. Trabajamos con pequeñas y medianas empresas, y todas estas son áreas que se pueden imaginar en términos de industrias, desde fabricantes de productos farmacéuticos hasta distribuidores minoristas. Sin duda, las empresas húngaras prefieren nuestro banco, al igual que muchas empresas de Europa del Este. Pero cuando hablamos de grandes entidades jurídicas, a menudo adoptamos la posición de un banco de segundo nivel, y esta posición nos conviene bastante. Dada nuestra escala, esto nos permite gestionar la concentración del riesgo en el prestatario, a pesar de que sólo trabajamos con empresas muy fiables.

Frente a empresas

– ¿Cuáles son sus objetivos para su cartera corporativa?

– Ahora estamos negociando con nuestra sede para revisar el límite local y, en general, encontrar comprensión sobre esta posición. Desde el punto de vista de los préstamos corporativos, la tarea del banco es estabilizar y diversificar la cartera. Además, nos enfocamos en factoring y garantías. Nuestro negocio se está desarrollando muy activamente. No veo ningún obstáculo para nuestra capacidad de duplicar o triplicar nuestra cartera de préstamos corporativos con el tiempo: en los próximos 2 o 3 años alcanzaremos una cifra de 20 a 25 mil millones de rublos. Es una historia muy realista para nosotros. Nos sentimos muy cómodos trabajando, por ejemplo, con productos farmacéuticos, pero ésta no es la única dirección. Puedo decirles adónde definitivamente no iremos (y no estamos solos aquí): el negocio del desarrollo.

– Pero a juzgar por su cartera minorista, el negocio minorista seguirá prevaleciendo durante mucho tiempo, ¿entendí bien?

El comercio minorista sigue siendo válido

– Al mismo tiempo, su cartera minorista se reduce significativamente. ¿Seguirás reduciéndolo? ¿Aproximadamente cuánto emiten actualmente por mes?

– La cartera se está reduciendo no porque actualmente estemos emitiendo poco. La cartera se está reduciendo porque emitimos poco en 2015. En agosto, el grupo emitirá préstamos minoristas por más de 7 mil millones, o sea aproximadamente un 30% más que lo que emitimos hace un año. Las carteras de préstamos al consumo y de préstamos en efectivo ya están creciendo, por lo que para nosotros la cuestión del crecimiento de la cartera general es sólo una cuestión de poco tiempo, teniendo en cuenta la preservación de la regla de rentabilidad.

– ¿De qué tipo de rentabilidad estamos hablando?

– Nuestros requisitos mínimos de VAN son del 0,25% en los productos de menor riesgo, donde estamos absolutamente seguros de que el nivel de volatilidad del riesgo será mínimo. Emitimos una serie de productos con un margen adicional, que tiene en cuenta la posible volatilidad del mercado. (VAN, valor actual neto - valor actual neto. Un valor calculado que se utiliza para comparar diferentes opciones para invertir capital. - Vedomosti.)

– Ahora muchos argumentan que en el negocio de los TPV, que es su negocio principal, los márgenes están cayendo. ¿Cómo sobrevivirás?

– Ya sabes, los únicos que pueden arruinar el mercado son los propios bancos. Por lo tanto, mientras no haya una locura en términos del crecimiento de transacciones obviamente no rentables, en principio, el margen del mercado estará en un estado saludable. Es necesario poder, en primer lugar consigo mismo, decir “no” cuando vea cifras hermosas sobre el volumen de emisiones en papel, pero comprender mentalmente que no habrá ninguna ventaja en términos de rentabilidad para el banco. Y esta es una decisión muy difícil y no a todo el mundo le resulta fácil. Hemos desarrollado un cierto algoritmo: cuando vemos que la cooperación no puede ser rentable de ninguna manera, no entramos en esta asociación. Hemos tenido que rechazar a muchos socios importantes, aunque les tenemos el mayor respeto. Simplemente no vemos cómo puede hacer que este negocio sea rentable para usted.

Si me preguntan por qué la dirección de muchos bancos decide celebrar este tipo de asociaciones, entonces mi opinión es que es la presión de los KPI incorrectos y algunas esperanzas de una venta cruzada posterior lo que, en las condiciones de la volatilidad actual del mercado. , en mi opinión, es toda una secuencia de ilusiones. Se puede demostrar con números que, desde el punto de vista de la eficiencia, esta historia no funciona. Si avanzáramos rápidamente hace 10 años, cuando el mercado crecía a tasas de tres dígitos y muchos errores iniciales de cotización eran perdonados por un crecimiento demencial que compensaba el costo de esos errores, entonces esa estrategia podría estar justificada. Pero no en la situación actual. Ahora dependemos mucho de lo que sucede con la economía, de lo que sucede en el entorno político, y el mercado tiene una dinámica completamente diferente. Si no estás seguro de que cada préstamo esté justificado económicamente, no lo concedas.

No nos fijamos objetivos de cuota de mercado. Por supuesto, tenemos ciertos objetivos de volumen, pero con la condición obligatoria de que cada primer lanzamiento del producto debe ser rentable. Además, es rentable teniendo en cuenta el coste de capital. Y ésta es nuestra diferencia fundamental con lo que sabemos que están haciendo nuestros competidores. Al tomar ciertas decisiones, no apoyamos un enfoque oportunista con la esperanza de que la situación en el mercado mejore mágicamente: regalemos algo ahora con un pequeño menos o cero, y luego esta historia de alguna manera se desarrollará por sí sola, pero nuestro volumen o participación de mercado será hermoso. En principio, a cierta distancia esto puede parecernos un paso atrás, porque ve que su rendimiento es inferior al de sus competidores. Pero a medio y largo plazo esto nos dará una ventaja estratégica, ya que en caso de volatilidad del mercado estaremos en una situación mucho más favorable que nuestros competidores. Nuestra posición de principios es que nunca iremos a cadenas minoristas donde los resultados de una forma u otra traigan un inconveniente. Como dicen, menos es más.

– ¿Puede darnos ejemplos de casos en los que los competidores dan resultados negativos?

– Conocemos algunas cadenas minoristas en las que a los bancos les resulta imposible conceder préstamos con beneficios en las condiciones en las que acordaron trabajar allí. Después de todo, se realizan licitaciones y, en función de sus resultados, se puede ver en qué condiciones se concluyen finalmente los acuerdos.

Búsqueda de cobrador de deudas

Según nuestros cálculos, algunos bancos acuerdan asociarse a un -3-4% en términos de VAN. Hay dos opciones: o calcularon mal lo que está sucediendo en el mercado, o cuentan con una venta cruzada posterior, pero, repito, no hay confirmación de que esto finalmente genere ganancias.

Esto es algo que ya les ha pasado a muchos jugadores y les ha costado mucho dinero, pero para mi sorpresa lo siguen haciendo. Existe el riesgo de que comience una búsqueda de volúmenes y una especie de guerra de compromisos, y en esta historia, en mi opinión, la responsabilidad recae únicamente en la dirección de los bancos. Para nosotros no hacemos negocios de forma temeraria.

– POS es su principal dirección minorista. ¿Cómo te sientes con las cartas?

– En 2015 redujimos de manera significativa, pero absolutamente consciente, nuestra cartera de tarjetas de crédito de 42 mil millones a 32 mil millones de rublos. Al mismo tiempo, el año pasado se ganaron casi mil millones de rublos con las tarjetas. beneficio neto frente a una pérdida de 156 millones en 2014. Ahora no es el momento de perseguir volúmenes y en términos de prioridades nos centramos en la rentabilidad. Cortamos algo que claramente nos generaba una pérdida, y esto requirió, entre otras cosas, una cierta reducción de la cartera. Hasta finales de este año planeamos emitir alrededor de 2 millones de tarjetas con una rentabilidad fundamentalmente diferente.

– ¿Cómo se atraen nuevos clientes minoristas?

– En general, por supuesto, atraer nuevos clientes se ha vuelto más difícil. Aún no hemos llegado a una situación en el mercado en la que los buenos prestatarios hayan recuperado la confianza en el futuro y hayan vuelto a utilizar activamente los préstamos.

Para nosotros ahora uno de los canales más [importantes] para atraer clientes es Internet. Es el más adecuadamente evaluado y eficaz.

Lo que aprendió el banco

– Ahora, según RAS, tiene pérdidas durante los dos primeros trimestres. ¿Cuándo piensa volverse rentable?

– Como regla general, lo que vemos bajo las NIIF se refleja en RAS poco menos de un año después. En general, para nosotros, como grupo internacional, lo principal es nuestro resultado bajo NIIF.

Si nos fijamos en los resultados según las NIIF, en el primer trimestre de 2015 hubo una pérdida de 2,4 mil millones de rublos, y en el primer trimestre de 2016 ya obtuvimos una ganancia de 686 millones de rublos. En el segundo trimestre de este año, nuestro beneficio se duplicó con creces en comparación con el primer trimestre y ascendió a 1,55 mil millones de rublos. Francamente, estamos muy satisfechos con esta dinámica. (Las cifras de beneficios se dan sin tener en cuenta las pérdidas de Touch Bank. - Vedomosti.)

– ¿Qué hará con la deuda vencida? Según RAS, tiene un retraso del 21,9%.

– Sabes, esta es una de mis preguntas favoritas. Todo depende en gran medida de lo que hagas con el retraso. Hay bancos que lo venden y por eso tienen un bajo nivel de morosidad, aunque en realidad los rendimientos allí son muy altos. Algunas personas nunca lo venden y lo conservan hasta el final. Y si su cartera también disminuye, entonces, en términos porcentuales, toda esta historia generalmente crece, aunque las nuevas emisiones pueden ser absolutamente excelentes en términos de indicadores de riesgo y rentabilidad. Por tanto, estemos de acuerdo en que, en principio, este indicador por sí solo no significa nada en absoluto.

Ahora desde el punto de vista de lo que tenemos. Si observa nuestros informes del segundo trimestre, verá que el costo del riesgo en términos de rublos disminuyó en un 60%. Nos sentimos muy seguros. Nuestro indicador de costo de riesgo se encuentra ahora en un mínimo histórico: 7%.

Pero repito: seguimos creyendo que la situación del mercado es volátil. Estamos viendo señales positivas en los préstamos minoristas, pero todavía no hemos visto señales tan estables en la macroeconomía y, por lo tanto, seguimos aplicando una política de riesgos muy cuidadosa y cautelosa.

– Si hablamos de análisis de antigüedad de los préstamos, ¿cuál es el retraso en la emisión este año?

– Esto puede variar dependiendo del tipo de productos que dispensemos.

– Por tipo, si es posible.

– Para préstamos en efectivo – poco más del 4%. Préstamos al consumo: 3,4%, tarjetas: 6,6%.

– Y en 2015 y 2014. ¿cual era el nivel?

– En su punto máximo alcanzó el 14-15%. Por supuesto, esto no estaba incluido en el modelo de negocio. Creo que no se puede culpar al mercado. Aquí debemos hacernos ciertos reclamos, ya que no siempre ni todas las decisiones por nuestra parte se tomaron de manera óptima. Pero, como dice un proverbio chino, si tropiezas y caes, eso no significa que vayas por el camino equivocado. Esto nos ayudó a ajustar nuestras acciones y ahora tenemos el resultado que tenemos.

Existe tal indicador: el índice de salud FICO. El indicador muestra el número de contratos de crédito minorista con deuda vencida de 60 días o más en unidades sobre el número total de contratos de crédito. Así, la situación de deuda vencida en el pico de la crisis de 2009 se alcanzó en el mercado ya a principios de 2014. Luego solo empeoró. Esto es exactamente lo que todos hemos experimentado de una forma u otra. Pero lo importante es esto: por primera vez a principios de este año, y los datos llegan tarde, apareció una cierta estabilización. Y el hecho mismo de la estabilización es una señal extremadamente importante para el mercado. En mi opinión, se ha tocado fondo en términos del coste del riesgo en el mercado. Por cierto, conozco organizaciones de crédito donde antes se consideraba normal que un cliente tuviera una carga de deuda superior al 100% en relación con sus ingresos mensuales. Nunca pude entender esta lógica y espero que los últimos años hayan enseñado a todos lo suficiente para que situaciones similares no vuelvan a suceder.

– ¿Son estos grandes bancos conocidos?

- Incluido. Existía la expectativa de que los clientes pudieran refinanciar indefinidamente préstamos de otros bancos. Ya sabes, existe un juego así: cuando hay menos sillas que participantes en el juego, todos corren alrededor de ellas al son de la música, en algún momento la música se detiene y necesitas tener tiempo para tomar una silla libre. Entonces, en un momento determinado, la inmensa mayoría de los bancos no tenían suficientes "sillas" y cada uno asumió las pérdidas que aceptó. Pero los que más sufrieron fueron los que descuidaron la gestión de riesgos.

– Uno de los temas importantes son las hipotecas en moneda extranjera. Cómo resolviste este problema? ¿Y tú lo decidiste?

– En general, tenemos una cartera pequeña: unos 3,5 mil millones de rublos, aproximadamente el 4% de nuestra cartera total. Al 1 de julio quedaban poco más de 600 contratos hipotecarios en moneda extranjera, lo que representa el 34% del total de préstamos que originalmente eran en moneda extranjera. Actualmente, el banco tiene siete programas de reestructuración propios y, además, cooperamos con AHML en este ámbito.

– Es decir, ¿no todos los prestatarios han reestructurado todavía sus préstamos?

– Todavía no, aunque esa oportunidad existe y muchos de aquellos a quienes se ofrecieron estos programas la aprovecharon.

- Incluido. Siempre hemos abordado cada caso individualmente. Al mismo tiempo, en nuestra opinión, no siempre escuchamos demandas justas de los prestatarios, pero creo que pudimos encontrar una posición común con todos los clientes constructivos y resolver sus problemas.

– ¿Cuál fue su pérdida con la reestructuración? ¿Es financiable?

– No es tan grande como el de otros participantes del mercado, ya que en general la cartera de hipotecas en moneda extranjera tiene una pequeña participación en nuestra cartera general. No somos un banco hipotecario y no planeamos desarrollar nuestra propia hipoteca, sino que sólo nos dedicamos al servicio de la cartera existente.

Un poco de politica

– ¿Los riesgos políticos le han afectado de alguna manera?

"No veo que tengan ningún impacto significativo sobre nosotros, aunque hemos introducido ciertas restricciones a las operaciones de nuestro tesoro". Porque, al tener accionistas occidentales, estamos obligados a seguir ciertas restricciones impuestas por la Unión Europea. Pero esto no tuvo un impacto significativo en nosotros.

– ¿Existen restricciones para trabajar con bancos sancionados?

– Se trata de valores a largo plazo de emisores sujetos a sanciones.

– ¿Es solo esto o existen otras restricciones?

- Solo esto. No hay más restricciones.

– Durante la crisis, en una situación política difícil, ¿el banco matriz cambió de alguna manera su actitud hacia su filial rusa?

– Sabes, en este sentido, en realidad tenemos una gran ventaja. Trabajé durante mucho tiempo para empresas estadounidenses y puedo imaginarme cómo pueden pensar ahora los accionistas estadounidenses sobre las empresas rusas y, en general, sobre las operaciones en este mercado. Tenemos accionistas de Europa del Este y en este sentido no experimentamos preocupaciones, restricciones o dificultades serias.

Si hablamos de la tendencia en general, ahora ha cambiado mucho. Hace un año, los niveles de ansiedad eran mucho más altos. Ahora, en todas las discusiones internas, discutimos cómo creceremos, mientras que hace un año prestábamos mucha atención a cómo optimizar. Estos son dos formatos de pensamiento fundamentalmente diferentes. Por lo tanto, me alegro de que el banco esté trabajando ahora según el escenario que expresé. Pero para que esto continúe, no debemos olvidarnos de aquellas cosas que alguna vez provocaron pérdidas. Y sigo repitiendo como un mantra: nada de sentimientos oportunistas ni esperanzas injustificadas para el futuro.

En 2000 se graduó en el Instituto de Óptica y Mecánica de Precisión de San Petersburgo (Universidad Técnica). Mientras estudiaba en la Universidad, fue miembro activo de la Asociación Internacional de Estudiantes de Economía y Gestión (AIESEC).

Biografia corta:

Comenzó su carrera en San Petersburgo en el sector de bienes de consumo: Kraft Foods.

En 2003, pasó a trabajar en la división minorista de Citibank CJSC en Moscú, donde desarrolló canales de ventas alternativos y productos crediticios. En 2006 se trasladó a GE Capital; trabajando en Rusia y en el extranjero, pasó de jefe de la región de Moscú a director de Ventas y Distribución en Rusia, responsable del desarrollo de canales de distribución y ventas, financiación alternativa y captación de clientes a través de Internet. . En octubre de 2012, se trasladó a Rusfinance Bank LLC (Societe Generale) para ocupar el cargo de vicepresidente del banco, donde era responsable de las ventas, los productos y el marketing del banco.

En junio de 2013 se incorporó al equipo de OTP Bank, donde desde agosto de 2013 ocupó el cargo de Director de la División Red. El 9 de junio de 2014 fue nombrado Vicepresidente del Directorio de OTP Bank. El área de responsabilidad de Ilya Chizhevsky incluía el negocio de la red de sucursales clásica y los canales de venta alternativos. Además, fue responsable de trabajar con el segmento VIP, micro y pequeñas empresas, desarrollar el negocio corporativo del Banco y los canales de captación y atención remota de los clientes del Banco.

Arte de enero: Ilya, ¿cómo valoras el desarrollo del sector bancario en Rusia en 2018? ¿Qué determina, en su opinión, su situación y sus perspectivas actuales?

Iliá Chizhevski: En primer lugar, vemos que en Rusia continúan los tipos de interés intensivos en los préstamos. En segundo lugar, la proporción de préstamos garantizados ha aumentado significativamente. Ahora representa el 44% del volumen total de préstamos emitidos, frente al 38% en 2015. En tercer lugar, los indicadores de calidad de la cartera de préstamos minoristas han alcanzado sus valores máximos y no vemos que el mercado mejore en términos del costo del riesgo en el futuro cercano. Al mismo tiempo, como esperábamos, en el segundo semestre de este año el costo del dinero atraído comenzó a aumentar. Hay dos razones por las que esto sucede: el ritmo creciente de los préstamos y los cambios en la tasa clave. Esto significa que en 2019, los bancos necesitarán monitorear los márgenes aún más cuidadosamente, y el costo de los préstamos a los hogares seguirá aumentando.

Arte de enero:¿Para la población o para las empresas?

Iliá Chizhevski: Y para los negocios también. Si los bancos no traducen el coste de la financiación en el coste final de los préstamos, veremos una reducción significativa de la rentabilidad o una disminución del nivel de aprobación, lo que, en el caso de una reducción de los volúmenes, también conducirá a una pérdida de rentabilidad. En esta situación, soy más bien partidario de subir los tipos en el mercado. Los jugadores que recurran injustificadamente al dumping sufrirán pérdidas y, en general, distorsionarán el mercado, algo que lamentablemente vemos de vez en cuando.

Arte de enero: A pesar de que la situación del mercado es muy ambigua, su banco cerró 2017 con buenos resultados. En este sentido, según las sensaciones preliminares, ¿el año 2018 será algo diferente al anterior?

Iliá Chizhevski: Nuestro banco matriz es una empresa pública, por lo que solo operaré con los resultados que ya se hayan publicado oficialmente. 2017 fue un año récord en la historia del OTP Bank en Rusia, el mejor en 23 años de funcionamiento en ese momento. Los nueve meses de 2018 son el siguiente mejor resultado en términos de beneficios para nuestro grupo bancario en Rusia. El beneficio del negocio ruso del Grupo OTP durante los primeros nueve meses de 2018, excluyendo el proyecto Touch Bank, alcanzó los 5,1 mil millones de rublos. Teniendo en cuenta los resultados de Touch Bank, el beneficio neto de OTP Bank (Rusia) durante los primeros nueve meses de 2018 ascendió a 4,4 mil millones de rublos, un 27% mejor que el mismo indicador en 2017.

Arte de enero: La historia de OTP Bank se remonta a un cuarto de siglo. Lleva tres años trabajando en este banco. ¿Qué tareas te has propuesto y estás planteándote ahora?

Iliá Chizhevski: Trabajo en OTP Bank desde hace más de cinco años y he sido su director durante los últimos tres años. La tarea principal que discutimos con los accionistas hace tres años fue la estabilización de los resultados financieros. Debido a la situación del mercado, nosotros, al igual que otros actores, sufrimos en 2013-2015 ciertas dificultades, pero pudimos superarlas. En 2016, logramos un avance significativo. En 2017, como ya dije, mostramos nuestros mejores resultados financieros históricamente. En 2018, seguimos desarrollándonos a un ritmo elevado, a pesar de las dificultades del mercado, y al mismo tiempo estamos actualizando nuestra infraestructura. En este sentido, se superó la tarea, pero personalmente me complace no tanto que hayamos logrado el mejor resultado financiero histórico, sino que a través de nuestro trabajo pudimos convencer a los accionistas de las perspectivas de futuras inversiones en el negocio ruso del Grupo, incluido la adquisición de nuevos activos.

Arte de enero:¿Sigue teniendo sentido desde una perspectiva empresarial adquirir bancos o carteras?

Iliá Chizhevski: En nuestra situación, teniendo en cuenta nuestros activos y potencial, definitivamente es “sí”. No somos el banco más grande de Rusia en términos de activos. Es fácil de explicar: tenemos una empresa corporativa relativamente pequeña. Al mismo tiempo, según los resultados del primer semestre de 2018, el Grupo OTP en Rusia ocupa el puesto 15 en términos de beneficio neto, el 5 en términos de rendimiento del capital con un resultado del 23% y el 2 en términos de rendimiento de los activos. . Es decir, es uno de los grupos financieros más eficientes del país. Nuestro principal desafío es la escala. Necesitamos aumentar el tamaño de nuestros activos más rápido que la tasa de crecimiento del mercado, por lo que buscamos opciones de adquisición complementarias.

Arte de enero: Hablemos de la naturaleza de sus resultados. Está claro que éste es siempre un trabajo multifacético, sin embargo, ¿cuáles son las claves de su éxito? ¿Se trata de nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, “cortar los huesos” básicos o todo lo anterior?

Iliá Chizhevski: Todos juntos, por supuesto. Pero me gustaría hacer algunos acentos. Lo primero hoy es que somos muy exigentes en cuanto a resultados económicos a la hora de tomar decisiones. Los evaluamos mediante modelos financieros y sólo en base a los cálculos obtenidos tomamos o no tal o cual decisión. Si se acepta, supervisamos su eficacia y ajustamos si es necesario. En segundo lugar, somos críticos con nuestro gasto. Rusia sigue siendo un país con un ciclo de crisis corto, por muchas razones. Considero miope inflar los gastos para reducirlos pronto. En tercer lugar, no estamos persiguiendo una “participación de mercado”. Soy de la opinión de que conquistar desenfrenadamente el mercado sería un error, porque para ello suelen sacrificar márgenes, lo que no conduce a nada bueno.

Arte de enero:¿Ser filial de un banco extranjero hoy en día es un plus o un inconveniente?

Iliá Chizhevski: No creo que la relación esté determinada únicamente por el origen del patrimonio. No tengo por qué decir que de alguna manera hayamos notado una actitud especial hacia nosotros mismos por el hecho de ser un banco con capital extranjero. Además, Hungría tiene una relación especial con Rusia; Budapest interactúa activamente con Moscú. El Presidente de Rusia se reúne periódicamente con el Primer Ministro de Hungría y, en mi opinión, esta es la comunicación más regular con el jefe de uno de los Estados de la UE. Más bien veo en esto oportunidades adicionales.

Arte de enero: Un banquero francés me dijo una vez: “Los bancos rusos son geniales y profesionales, no son peores que los europeos, pero todavía en Francia el horizonte de planificación es de 50 años, y aquí es de dos o tres años...”. ¿A cuántos años por delante estás mirando?

Iliá Chizhevski: Me pregunto con qué frecuencia se reescribe este plan de 50 años debido a su irrelevancia. Intentamos centrarnos en un horizonte calculado de tres años con una serie de tolerancias, es decir, nuestra planificación es una visión "digitalizada" para tres años, y más allá de eso, al nivel de extrapolaciones. No creo que las condiciones actuales nos permitan calcular con la precisión requerida a más de tres años de antelación.

Arte de enero: Habéis experimentado una cierta evolución desde un banco minorista a un banco universal y, como parte de esta evolución, empezasteis a trabajar más activamente con las pequeñas y medianas empresas. ¿Cuáles son las perspectivas para esta dirección?

Iliá Chizhevski: En los últimos tres años, hemos dado un paso importante hacia la diversificación del banco. No tenemos el objetivo de convertirnos en uno de los bancos corporativos más grandes, pero nos estamos desarrollando con confianza en nuestro nicho, diversificando efectivamente el modelo de negocio del banco, ofreciendo a los clientes corporativos un alto nivel de servicio con un formato de diálogo cómodo, que es especialmente apreciado por a ellos. Hemos aumentado el tamaño de nuestros activos concentrados en negocios corporativos del 20 al 25% y podemos seguir desarrollándonos.

Nuestro principal desafío es la escala. Necesitamos aumentar el tamaño de nuestros activos más rápido que la tasa de crecimiento del mercado, por lo que buscamos opciones complementarias de adquisición.

Si hablamos específicamente de PYMES, además de atraer servicios de liquidación y efectivo, estamos desarrollando gradualmente el crédito al segmento. En 2017 logramos atraer la mayor cantidad de nuevos clientes Pymes en la historia del banco. Habiendo aprendido a hacer esto de manera efectiva, en esta etapa nos enfocamos en la calidad de los clientes que atraemos y ponemos mucho esfuerzo en esta dirección.

Arte de enero:¿Esto también requerirá el desarrollo de una red de oficinas? ¿En su opinión, el papel de la red y de la oficina está disminuyendo o aumentando?

Iliá Chizhevski: A medida que la tecnología penetre en nuestra vida diaria, a medida que las tecnologías y los servicios permitan a los clientes realizar cada vez más transacciones a través de diversos dispositivos y canales remotos, la importancia de las oficinas actuales disminuirá. Este proceso es inevitable, pero lleva tiempo; el nuevo formato de interacción con el banco no resultará cómodo para todos los segmentos de clientes a la vez. Dentro de diez años, las instituciones financieras que permanezcan en el mercado seguramente operarán sus oficinas de manera diferente. El nivel de uso activo de la tecnología y las restricciones regulatorias son los principales factores que influyen en la relevancia de las oficinas. Otro factor es el nivel de conocimientos financieros y la experiencia en el uso de productos financieros. Cuanta más comodidad tengan los clientes, incluso gracias a la transparencia y la experiencia, más fácil les resultará cambiar al servicio remoto y negarse a visitar las oficinas. Además, para muchos clientes, la presencia de una oficina sigue siendo un indicador muy importante de la estabilidad del banco. Para estos clientes, la seguridad de los ahorros es una prioridad y esto le da al banco una ventaja en el costo de los fondos recaudados. Por cierto, el nuestro es el más bajo en comparación con nuestros competidores directos.

Arte de enero: Hace unos seis años fui a Estocolmo para ver cómo funcionaba todo en los bancos de allí. Los banqueros dijeron entonces: “Ahora consideramos la oficina ya no como un lugar de actividad operativa, sino como un centro de consultoría”. ¿Tienes la misma apariencia? ¿Prevé también la transformación de las oficinas bancarias? Han aparecido estanterías en los restaurantes: una tendencia muy atractiva, ahora puedes leer allí mientras disfrutas de una taza de café. O, por ejemplo, una excelente experiencia en la organización de rincones infantiles en sucursales bancarias.

Iliá Chizhevski: No creo que la transformación de una oficina bancaria sea la apariencia de una estantería o de un rincón infantil. Al mismo tiempo, no discuto lo agradable que son estas cosas en el departamento. La transformación es principalmente el propósito de la oficina. Para qué viene el cliente y qué queremos ofrecerle allí. ¿Dentro de 10 años queremos ofrecer algún tipo de transacción básica en oficinas? No pienses. Más bien queremos ayudar al cliente a tener una idea de ciertos servicios financieros que le ayudarán a alcanzar sus objetivos. Este será el papel de las sucursales: ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos cuando les resulte difícil arreglárselas solos sin asesoramiento externo. Una observación interesante es que muchos de nuestros clientes están con nosotros porque disfrutan de la interacción con nuestros empleados, esto se desprende de los resultados de la retroalimentación. Simplemente privarlos de esta oportunidad significa perder su lealtad y, con el tiempo, perderlos. Esta situación requiere el equilibrio y la secuencia de pasos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes y al mismo tiempo mantener la eficiencia operativa del banco, en particular de sus sucursales.

Arte de enero:¿Cree que en el futuro los bancos podrán ofrecer herramientas adecuadas, claras y variadas a un amplio abanico de clientes? Para quienes necesitan algo más que un préstamo o un depósito.

Iliá Chizhevski: Definitivamente sí. Por dos razones. La primera es que los bancos están aprendiendo. La segunda razón es que los clientes aprenden. Ambas partes ganan experiencia y comienzan a entenderse mejor. Sí, esto lleva algo de tiempo, usted y yo no tenemos una cultura ni una historia de cien años de almacenamiento de ahorros e inversión en diversos instrumentos. No existe una práctica familiar en la que los padres nos transmitan algún tipo de conocimiento sacramental sobre la gestión de nuestras propias finanzas y el presupuesto familiar. Por eso es un proceso lento.

Hablamos mucho de educación financiera en el ámbito de los préstamos, pero, en mi opinión, no prestamos suficiente atención a la educación financiera en el ámbito de la gestión del presupuesto y del ahorro. Sin olvidar que algunos tienen un horizonte de planificación largo, otros corto. Los objetivos de cada uno son diferentes. Algunos son apasionados y están dispuestos a asumir más riesgos, otros son conservadores, y esto requiere un enfoque diferente y herramientas diferentes. No hay duda de que los bancos aprenderán a formular mejor las ofertas y los clientes las percibirán mejor. La calidad de los productos y servicios será mejor y el entendimiento mutuo entre clientes y bancos será mayor. Pero esto requerirá tiempo y, lo que es más importante, la estabilidad del sector bancario y la confianza de los clientes en él.

Arte de enero:¿Cómo afectan los cambios de los que estamos hablando a la dirección, a los requisitos de competencia de los empleados, a la alta dirección y al personal de línea?

Iliá Chizhevski: Todos estamos aprendiendo y debemos empezar por nosotros mismos. Destacaría tres requisitos que una vez acepté y que durante mucho tiempo consideré claves para los altos directivos y no menos importantes para todos los empleados.

Participación: voluntad de involucrarse en nuevas iniciativas, emprender cosas nuevas, hacer más y hacerlo bien.

La primera es la claridad de pensamiento, que significa lógica y consideración, combinadas con la capacidad de argumentar su posición y transmitir este argumento de manera que sea comprensible para los demás. El segundo es la flexibilidad. Vivimos en un entorno que cambia rápidamente y la capacidad de adaptarnos, trabajar con nuevos insumos y estar abiertos a cosas nuevas es fundamental. En tercer lugar, implicación, voluntad de implicarse en nuevas iniciativas, emprender cosas nuevas, hacer más y hacerlo bien. A esto suele ir seguido el reconocimiento con todos los consiguientes beneficios para el empleado.

Arte de enero:¿Cómo afectan las raíces húngaras del banco a su trabajo?

Iliá Chizhevski: Muchos de los altos directivos del Grupo conocen y comprenden bien a Rusia. Muchos colegas húngaros hablan ruso y conocen nuestra historia, lo que facilita el entendimiento mutuo. En mi opinión, a este respecto, para nosotros es mucho más fácil que para otros bancos occidentales, porque tenemos ideas similares y vemos muchas cosas de la misma manera.

Arte de enero: La última pregunta, futurista: el Russian OTP Bank tiene 25 años, y si imaginamos otros 25 años, ¿cómo lo ve?

Iliá Chizhevski: En primer lugar, dentro de 25 años, según las últimas decisiones, tendré que jubilarme... (risas). Mentiría si dijera que veo este futuro muy claro. Pero realmente me gustaría que OTP Bank fuera la organización que brinde a sus clientes soluciones efectivas y asequibles para lograr sus objetivos. Incluyendo, pero no exclusivamente, en el sector financiero, ya que en el futuro las actividades del banco tendrán que ir mucho más allá del perímetro de los servicios financieros.

SOBRE HUNGRÍA EN BREVE

- ¿Cuál es su percepción personal de Hungría?

País muy hermoso. El edificio del Parlamento de Budapest es uno de los más bellos del mundo y, sin duda, una obra maestra arquitectónica. Algunos barrios de Budapest recuerdan mucho a la parte de Petrogrado de San Petersburgo, lo que además me ayuda a sentirme cómodo en la capital de Hungría, como en casa en mi ciudad natal. Hungría es un país muy diverso y culturalmente rico, con sus propias tradiciones, en general muy limpias y amigables, lo que probablemente determina el gran flujo de turistas rusos.

- ¿Te gustan los platos con pimienta?

Hay pimentón, no es lo mismo (sonríe). Sí, realmente me gusta. En general, la cocina húngara es muy diversa. Por ejemplo, me gustó especialmente la sopa de pescado húngara, que no es tan común, ya que los húngaros prácticamente no comen pescado. Pero existe la tradición de cocinar pescado en Navidad.

- ¿Ningún sentimiento de depresión y estancamiento?

De nada. Más bien, una sensación de desarrollo: progresivo, equilibrado y de largo plazo. Hungría tiene muy buenos indicadores macroeconómicos.